(一)利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构的考量 项目管理者联盟
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我们将项目管理中的沟通工具进行了组合，通过组合我们建立了一套对项目冲突的管理架构。这套架构的设计思路是：通过预防机制降低破坏性冲突的产生，通过执行的文化鼓励建设性冲突的行为。 项目管理者联盟
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项目经理建立这套架构时，一定要考虑各方面的需求，在管理上要灵活掌握。可以采用定期例会制度，或者阶段性提供工作报告等方式。还可以建立信息检索系统，电子文本数据库、项目管理软件、检索技术文件资料系统等，使项目组成员可以共享信息。对于远程沟通的常用方法有复印文件发送，共享数据库、电话、传真、电子邮件等。尤其是项目异地执行时，一定要建立邮件组、BBS等远程交流系统，同时，要做好邮件系统和文档的管理，以保障异地讨论和分组交流的需要。 项目管理者联盟
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项目沟通机制更多是要求建立沟通的制度，比如例会、权限范围、定时报告等等。因此一定要做好沟通管理的计划。计划中应当包括沟通形式、范围以及沟通双方人员的级别等。还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。同时，还要详细规定报告、数据、进度、技术资料的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等等。这些内容必须与项目合同中规定的内容保持一致，还要有被发送信息的说明，如格式、内容、详细级别、使用的定义等。项目经理还应当随着项目的进展，随时修订和提炼制定沟通管理计划的方法，为后面的项目沟通计划的制定积累经验。 项目管理者联盟
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将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。 项目管理者联盟
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(二)项目冲突的管理架构项目管理者联盟
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项目冲突的管理架构由冲突预防机制和冲突处理机制两大机制组成。
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NO |
机制类型 |
内容 |
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1 |
冲突预防机制 |
沟通规划：项目经理要做好沟通策划，让双方人员都了解沟通的必要性和重要性。在会议开始前要先打好腹稿或形成书面材料。在内容上要注意强调重点和关键事项，需要客户配合的地方一定要站在客户的立场考虑。 |
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沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。 |
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定期例会：每周项目组内部和客户方项目组有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。每月向 |
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建立异步沟通系统（帮助中心、留言板、操作指南…）方便客户与网站之间沟通；建立同步沟通系统（即时聊天、电话反馈…）达到即时双向沟通目标。 |
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快速跟进：项目组不定期地采用聚餐，团体活动进行沟通。固定的沟通在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小总结，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决措施。 |
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与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。 |
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文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。 |
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2 |
冲突处理机制 |
部门冲突处理机制：项目中如出现部门与部门，由于各种原因发生的冲突，即启动部门冲突处理机制，如非紧急则放在项目组月度例会中处理，如遇到紧急情况则由项目经理负责召集相关部门或公司高层领导讨论处理。 |
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鼓励建设性冲突：经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题。 |
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紧急报告：在出现意外情况下，必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到，主要涉及问题状态报告和问题状态日志。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决（动用什么资源）、问题紧迫性（答复日期）等。 |
这个架构是我在参加过的一个涉及全国数十家分支机构，用户超过1000人的项目实施中使用的，并取得了不错的效果。冲突在项目执行过程中是必然的，如何善用冲突，使其转化未促进项目成功实施的有用要素则是每个项目经理和项目成员应该认真思考的问题。 项目管理者联盟
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