挖掘现场人员的巨大潜能_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

挖掘现场人员的巨大潜能

作者：郑加佩提交人：cacem[郑加佩] 属性：提交人转载发布时间：2007/5/14 点击：9841 【收藏本文】

　挖掘现场人员的巨大潜能 www.mypm.net
——培养现场人员索赔意识，防范合同风险项目管理者联盟
项目管理者联盟
文/郑加佩 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　在上海某大型化工工程中，我公司最低价中标了该项目1区和2区地上部分工程，这是一个以投标中标总价包干的合同，且工程工期短，质量、安全要求非常高，人员和机械投入较多，如果合同管理和索赔管理做不好，这将是一个亏本的工程。为此我们在对合同进行深入了解的基础上，加强了索赔管理，最终索赔金额累计约2000万元，占合同总价的17.8%。笔者认为，如果能培养每位项目现场人员的索赔意识，实现所有现场人员的通力合作，最后的索赔结果会更加乐观。项目管理者联盟
www.mypm.net
合同交底 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　工作范围。工作范围是合同的根本，我方有权就任何超过工作范围的内容向业主进行索赔，所以有必要对现场人员，特别是施工经理、施工员、预算员、计划员等进行交底，让他们知道项目的工作范围，特别是在收到图纸后的工作中，能发现不是合同范围内的内容。现举一个B301消防泵房土建及其建筑安装的例子，我方在收到图纸后提出了索赔，但业主认为在合同的工作范围内说明了地上结构是承包商的工作范围，且平面布置图没有任何变化，应该没有费用。而我方的观点是：对于地上混凝土厂房结构，在其他单元（如苯胺装置单元等）的工作范围内对其结构的要求均描述得很清楚，为何B301没有任何描述；B301有一个消防水池，其高出地面近4米，为何又不是我方的工作范围。最终业主承认了这部分费用，共计65万元。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　进度计划。在该合同中有明确开工时间和各装置的基础交接时间计划表，在四级计划编制时，也以此时间为依据，要求我方施工经理按此时间表进行作业安排。但是由于地下工程的承包商迟迟不能进行基础移交，使我方的开工日期推迟了3个月，此时业主要求我方更新四级计划，但最终的机械竣工日期保持不变，业主实际上向我方传达了不允许对工期进行索赔的信息。我方依据合同日报表和HSE安全培训记录提出了两项索赔：施工人员和施工机具进场后的窝工索赔；赶工及措施费索赔。通过几轮商谈，我方最终共索赔费用129万元。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　供货计划。在该合同中对设备的到货时间有一个明确的时间表，且已具体到每台设备，但有一条说明：此时间表有±14天的偏差。也就是说，如果设备的实际到货时间比计划到货时间滞后14天以上，我方就可以对施工人员和施工机具的窝工费、大型机械（如400T吊车）的停滞台班费、赶工及措施费向业主进行索赔。但是要想成功索赔窝工费和停滞台班费，必须提供以下证据：设备的实际到货时间与计划到货时间相比较得出的滞后天数；在没有新的到货计划时，施工经理确实按原计划安排人员和机械准备对设备进行卸车、倒运和安装且有业主现场经理在现场人员机械窝工时间表上的签字确认；若这些人员和机械是专门为某台设备或某项工作服务的，且也没有其他工作可以安排，则此窝工单要求每天有业主签字确认，直至人员和机具有其他工作安排或设备到货；经过我方核对，共有363台设备的实际到货时间比计划滞后了14天以上，在与业主商谈后，索赔的费用为242万元。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　供货范围。供货范围和工作范围一样，也是合同中很重要的一部分，在该合同中材料的供货范围不仅有详细说明，还有材料供货矩阵和电气、仪表材料供货细则，有必要让主要管理人员了解和掌握，避免在操作过程中因不清楚材料的供货范围而失掉自己的索赔权力。非我方供货范围或业主另行委托采购的材料，当然要向业主进行费用索赔，但有些比较含糊东西就要看合同内的描述及实际用途来确定。比如电气上用的电缆穿墙防护密封组件（MCT），在合同中明确了是由我方供货，现在的问题是配电室内电气安装工作内容虽是我方的工作范围，但从变压器至高压配电柜电缆又不是我方的工作内容，恰恰现在就有这部分电缆所用的MCT也需我方采购。我方认为虽然合同中有规定，但仅仅是指我方的电缆安装所需用的MCT，非我方安装的电缆，其MCT我方不负责提供，我方以此为依据最终成功索赔43万元。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　供货状态。密切关注供货状态也可以获得索赔机会，只要业主提供的设备和材料的供货状态不符合规范或PID图纸的要求，我方就有权力向业主进行索赔。比如钢结构，它是由供应商预制成型的，在现场安装时只需进行组装和吊装，不存在切割和焊接工作，如果发生切割和焊接工作就可以进行费用索赔。值得注意的是苯胺装置C4410压缩机和热分解装置Z4951炉子的内部配管预制问题，由于供应商是以散件供货的，所以这两台设备的内部配管需要在现场进行预制。但依据PID图，其内部配管是一个虚线框的工作包，我方的管道图纸也不包括这方面的内容，应不是我方的工作范围，最终我方分别向业主和供应商进行了费用索赔，共计16万元。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　界面分割。界面分割实际是对工作范围的进一步细化和具体化，它对范围有一个具体的坐标和标高的限制，如果工作内容不在此坐标或标高范围内，我方就完全有理由进行费用索赔。例如合同里明确规定+300mm以上（除埋地电缆和电缆沟）才是我方的工作范围，所以像地坪上的一些管道支架基础、小型的设备基础、地下管道等另行向业主进行了索赔，这方面的费用总计达36万元。项目管理者联盟
项目管理论坛
不断完善索赔思路项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　通过合同交底，我方的施工人员已对索赔有了一定的认识，但随着工程进度的推进，我方也在不断调整索赔思路。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　材料价格调整。合同对增加的材料价格是有规定的，即以投标报价时的价格为依据，若投标报价中没有，则以供应商的报价为准。但在运作一段时间后，我方对此提出了异议：材料价格在不断上涨，原来的投标价格已不适用；投标报价中没有的材料，如其价格以供应商的报价为准，我方损失了采购保管费和税金。最后双方达成如下协议：操作执行的方式不变，原投标报价中的材料价格上涨15%；投标报价中没有的材料，如其价格以供应商的报价为准，另加5%采购保管费和3.44%税金。 www.mypm.net
talent.mypm.net
　　索赔内容的调整。有些根据合同不可以索赔的项目随着工程的推进，可能转化为可以索赔的项目。像钢结构开始安装时，会有新的图纸要求增加一些钢梁等，业主就拒绝了我方的索赔，原因是这是设计的完善。但当钢结构安装完毕后，情况就不同了，我方认为现在增加钢结构必然会造成费用的增加，因为脚手架已拆除，人员和机具已撤离；部分地方存在切割、焊接、拆除和重新恢复的内容。自此所有增加钢结构的内容均可以进行费用索赔。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　索赔深度的调整。纵向深度的索赔要与相关联的作业一起进行索赔。如管道在试压完成后再进行修改的索赔，因为修改后不会再进行试压，所以所有焊口都必须进行100%的X光射线拍片，这也是一笔不小的费用。同时还要注意拆除的费用、其他相关作业如电伴热、保温等拆除和恢复的费用。talent.mypm.net
service.mypm.net
　　根据时间的不同，对费用的内容进行调整。主要是根据时间段的不同增加一些费用内容，如窝工费、赶工费或某个控制点奖金的索赔等。如春节期间供应商放假，此时变更中增加的材料又无法采购到位，可以在费用中增加窝工费和赶工费。有的供应商同意供货，但要求增加加班费，此时费用报价也可以增加。项目管理者联盟
项目管理者联盟
关于索赔的几点体会
service.mypm.net
　　索赔是一项系统、复杂的工作，它牵涉到的面太广，种类也很多。在该项目中，我方各方面的索赔金额累计约2000万元，占合同总价的17.8%，但还有许多遗漏之处，因为工程大，牵涉到的管理人员较多，个人的索赔意识又不一致，再加上平时工作太忙等，造成了一些索赔未能上报。所以要想做好索赔，还应注意以下几方面事宜。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　注意索赔依据的提供。任何费用索赔都要有充分的索赔依据，看属于合同规定中索赔依据的哪一条。索赔依据越充分，索赔的成功率就越高。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　注意索赔资料的提供。索赔资料实际上就是索赔依据细化的详细见证文件，如是PID变化，那么新旧PID图要提供；如是工作范围变化，需要指出合同哪一条可以证明此变化不在工作范围内；如是设备到货滞后，则需要提供原计划和实际到货时间的证明等等。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　注意工程量计算资料的提供。主要是证明工程量的计算依据是否正确，如按什么设备位号、仪表位号进行计算等等。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　注意见证资料的提供。见证资料主要是用来证明已完成了某项工作或证明原始和现在的状态。如某条管线要修改，但这条管线已安装完、试压完、伴热完、保温完，在费用索赔时，你只有证明这些工作全完了，才能索赔到这方面的费用。最好的办法是提供照片和报表等。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　注意现场施工要求与施工规范的差异。当业主方现场工程师的要求与施工规范不一致时，可以依据规范要求进行费用增加。项目管理者联盟

　　注意费用索赔的几种路径。图纸发放传送单，主要是图纸方面的费用；现场指令，主要是现场发生的修改或工作内容增加的费用，一般没有正式的设计图纸；信息咨询表也是指导施工的一个重要组成部分，只要业主回复的意见超出合同的范围，就可索赔；信函，承包商的其他任何索赔都要以信函的方式进行。在发信时，可以随信附上费用，也可以在具备条件时，再上报费用，当然前提条件是没有得到业主的拒绝回信。项目管理论坛
项目管理论坛
　　（作者单位：江苏南化集团建设公司） bbs.mypm.net

[发表评论]

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.