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核心提示：施工项目管理工作中的“浪费”是一种隐性的“浪费”，相比施工现场中材料的浪费更容易被忽略。我们应该不断用新的管理思想去冲击旧的思维模式，有的放矢地避免这些浪费。
对症治理项目中的“隐性浪费”项目管理者联盟
文/渠冰川
在施工管理中，很容易看到施工材料的浪费，但往往忽略了产生这些浪费的原因。如果仅仅注意施工材料的浪费，而不深入思考产生这些浪费的深层次管理问题，则无疑是舍本求末。笔者结合工作实际，从以下几个方面简单谈谈如何避免施工项目管理过程的浪费。club.mypm.net
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把“等”变成“做”项目管理者联盟
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在施工项目中由于工作人员来自以往不同的项目，上下级之间、平级之间的配合有时难免缺乏默契，管理思路也可能不够统一，这造成在实际工作中，下级无法正确的理解上级的意图，加上怕出错怕挨批评，因而对上面坐等指示、等安排、等询问、等检查。上级不指示、不安排、不询问、不检查，就不敢执行、不敢汇报、不敢做事；对下，等汇报、等回复、等联系……甚至因个别人员缺乏责任心和主动精神，既不主动地进行沟通，也不为对方着想，本着“多一事不如少一事，多个事情多吃亏，出了问题往下推”的思想，给工作造成了极大的浪费。training.mypm.net
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对于如何避免这种浪费，将“等”变为积极地去“做”，我个人认为首先应强化目标管理，通过培训和宣传增强项目人员的责任心和个人素质；其次在于加强团队建设，灌输项目团队的理念，激发员工的主动性和创造性；第三要建立健全目标考核奖惩机制，奖惩分明，调动员工的积极性。
把“无序”变成“有序”
施工项目管理涉及合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等多个方面，都必须遵循相应的规章、制度、流程，但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事必将造成无序的浪费。项目管理者联盟
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我们经常看到在某些施工项目管理中因职责不清造成一项工作多个部门或者多个工作人员在做，最后无人去做；因业务能力低下造成工作混乱不堪、交接不利，最后重头做起；因有章不循，随心所欲造成无章管理，最后计划目标无法实现；因流程混乱造成工作无法顺利完成，原有的流程被推翻打乱，最后重新制定新的流程；因发现工作出现漏洞及时补位，造成责任部门放任不管，最后打击了主动进行补位的人员的工作积极性。这些都是因为无序所造成，而这些无序反复出现或交织在一起，必然就会造成项目管理内部的混乱。一旦出现此类问题，管理者更应该立即制止并马上分析造成无序的原因，抓住主要矛盾，把无序纠正到有序的正确轨道上，才能按部就班，充分发挥各种资源优势，提高工作效率，调动项目人员的工作积极性。
把“协调不力”变成“有效协调”
现在的大多数企业都在强调“1+1＞2”的企业管理理念，即发挥资源的最大优势、提高团队效率。协调不仅是企业管理工作的一项基本职能，也是项目管理中的一项重要职能，如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。作为施工项目管理本身的协调工作，主要分为内部的协调和外部的协调。内部协调主要是指与公司总部各相关职能部门之间的协调、项目内部各部门之间的协调；外部协调主要指与相关政府部门、业主、监理、总包、分包、供应商之间的协调。与总部部门之间的协调不力或对上级的工作指示没有传达或即使传达了却没有进行有效的协调落实，则会造成工作的停滞，难以有效地开展工作，甚至形成工作盲区；与项目内部部门之间的协调不力，则会造成工作进度的拖延，小问题也被拖成了大问题，问题积累的多了，就不了了之，最终影响到项目的整个工期；与外部的协调不力，则更会带来后续工作无法进展、管理协调费用增加、工作时间无形放大等一系列浪费。项目管理者联盟
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如何把协调不力变成有效的协调是施工项目管理的重点工作之一。项目上采取了如创办项目期刊、进行组织机构的调整以减少纵向的职能部门数量、建立项目责任制、简化业务流程、建立各种奖惩措施、开展项目例会、增强外界沟通等一系列措施，逐步培养起团队精神，打通业务流程、信息渠道、组织管理、对外宣传中的瓶颈，这些做法都提高了工作效率，降低了项目成本。
把“闲置”变成“动起来”项目管理者联盟
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在施工项目中，我们把各种有效资源非充分发挥带来的浪费称之为“闲置”。笔者认为应从如下几个方面入手改变闲置状态。项目管理者联盟
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精简机构。项目在工程实施前编制施工组织设计时，限于招标文件的理解和以往的施工经验进行编制，而对实际的施工需要还不很明确，在此情况下编制组织机构，难免为了便于施工管理而过多地考虑部门的设置，造成机构的庞大。因此在项目实施时，应根据实际需要进行相应的机构调整，将职能重叠的部门进行整合，以便于管理和节约成本。pmp.mypm.net
细化职能。项目在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置；而有时项目内部各部门会承担近似的工作，职能上会重叠交叉，一件事情，看起来谁都可以负责，结果出了问题就相互推脱，有了成绩就相互争功，以致最后谁都不想负责，谁也不愿主动去做，这不仅不利于项目的团结，也会对实际工作造成影响。因此，在项目实施过程中应进一步的将各部门、各岗位职能进行细化，将不需要的职能予以剔除，将重叠的职能进行分割，这样既可以提高工作效率，又可以调动了人员的工作积极性。pmp.mypm.net
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简化流程。项目经理部组建之初，项目人员来自不同部门，难免在编制项目业务流程时过于僵化。即使在一些不重要的文件上，相关主管也必须履行签字职能，如果相关主管由于某种原因不在岗而无法签字，则现场工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。长久下去，不仅会造成现场中无论大小事都要请示，而且组织也会逐渐僵化，失去活力。对此，应将流程中一些不重要的且影响也不大的任务，给项目人员充分授权（如确定授权范围、确定授权的额度），将复杂的流程简化，使项目人员可以及时有效地解决一些不太重要的突发事件，同时也可以将上级领导从琐碎工作中解放出来。bbs.mypm.net
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人员的动态管理。如果不针对项目动态的特点对人员进行适当的布置，必然会导致有些部门人员闲置而另一些部门人员又严重不足。如项目实施前期阶段，技术部门和物资商务部门相应配备的人员较多，而工程部门配备的人员相对较少。当进入施工阶段，工程部门需要大量的加人，而技术部门则可适当减人。如果不实现动态管理，则必然造成成本的增加和管理难度的加大，甚至会出现有的部门三个人干两个人的工作，同时，为避免造成“人浮于事”的印象去制造其它额外不必要的工作，而有的部门工作又超负荷，无法完成正常的工作，形成一连串的浪费。项目管理者联盟
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信息筛选。信息化管理在当前的项目管理中占有很重要的地位，但同时由于信息渠道四通八达，信息内容五花八门，信息数量数不胜数，这导致信息搜集、整理、汇总、分析等方面的困难，以致面对大量信息无从下手，很多有用的信息被忽略闲置。如何及时准确地收集有用信息，并根除不及时、不准确的信息同样成为处于信息化社会环境下施工项目管理的一项重要课题。项目管理培训
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扁平化管理。作为管理对象专一、管理内容相对简单、管理周期时间短的施工项目管理，工作效率的高低是体现项目管理者管理能力的重要因素之一。扁平化管理更有利于信息及时准确的传递、工作科学有序的安排、资源合理优化的配置。
把“应付”变成“主动认真”
我们经常见到的浪费是“应付”。许多日常的工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而难以达到预想效果。因此造成额外加班、前松后紧、虎头蛇尾、空对空等浪费现象。“不干是态度问题，干不好是水平问题；干不好最多批评一下，不去干就会丢饭碗；意思一下就算了，何必认真费力呢。”……这些无责任意识都会影响工作绩效。项目管理者联盟
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应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，这种浪费就像慢性毒药对施工项目组织的影响会随着工程的进展而越来越大。对这种浪费现象，我们绝不能碍于情面而听之任之，一旦发现应立即进行分析，通过沟通和考核，对相关人员进行思想上的教育和工作上的引导，把应付工作变成主动认真完成工作。
把“低效”变成“高效”
工作中的低效主要表现为低效率或者无效率，有时甚至还会产生负效率。低效率反映在项目管理工作中主要表现为拖延时间，浪费人力、物力、时间，结果造成额外加班、工期延误、人员成本加大，其所带来的隐形浪费是非常巨大的，并且非常容易形成恶性循环。无效率表现为作大量无效工作，以及大量的临时性“救火”，如深化设计中，在没有领会或错误领会业主意思的前提下对图纸进行深化，但是最后得不到业主的认可而不得不重新制作；在施工中因对工作内容或现场条件或工艺要求等考虑不周，不得不采取各种临时解决措施。项目管理者联盟
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负效率在施工项目中的主要表现形式是因错误的思路、错误的工作方法或错误的理解而导致原本应该正确地一次性完成的工作被做错，从而出现整改、返工、重新拆除或安装等工作上的浪费，这不仅影响施工人员的工作积极性，同时造成时间上的延误以及费用的增加。而如果是高效率地完成了错误的工作而不及时纠正，则损失更大。如很多项目上因未按图施工而造成的反复整改、返工、重新制作等，有时因错误被高效执行，而导致大面积的多个专业拆改。无疑后者所造成的浪费更为巨大。项目管理者联盟
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我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误，如果这种低效率或负效率被漠然视之，甚至被公开允许，后果会变得更加可怕。解决低效率，不能只依靠通过提高普通员工的素质和能力而去解决，而更应该提高管理者的组织能力、协调能力、学习能力、判断分析能力以及领导能力。只有低素质的管理者，没有绝对低素质的员工。高素质的管理者合理安排工作计划、充分调动各种有利资源并使之相协调，能够更快地培养出高素质的员工。
把“无理可依”变成“有理可依”
项目部作为实际施工部门，其本身的管理职能就是依据“理”来处理各中现场工作。针对施工项目管理的五大要素（目标、组织、计划、过程控制、沟通和协调），我们既要做到有理可依，也要按理实施。blog.mypm.net
项目经理圈子
施工项目管理的最终目标是“业主满意，公司获利”，没有这个最终目标或对最终目标的理解错误均会造成浪费，如物资采购中，只注意成本而忽略质量或者只为了追求个别人的利益而忽视集体利益，则必然导致重新更换物资或厂家，从而造成人力物力的浪费。同样，如果对目标的理解不一致，也必然导致相关人员各持己见、推诿扯皮，造成资源上的浪费。项目管理者联盟
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施工项目管理目标的实现依赖于计划管理。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。计划管理中的“无理可依”主要表现为“计划编制无依据”，如果计划编制无依据，就会无法进行目标分解，只能想当然地去制定预算和计划，缺乏可执行性；如果短期计划不能围绕长期计划进行编制，两者之间就会产生脱节和背离；如果等问题暴露了才匆忙下发计划，就会打乱正常的施工工序，造成无序管理。项目管理者联盟
项目经理博客
计划管理中的“有理不依”主要表现为计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位。计划执行不严肃表现为不知道或不了解计划而无法执行；计划没有变化快而不去执行；计划执行有困难而不认真执行。计划检查不认真表现为计划考核依赖上级统一进行，施工人员缺乏自检，一旦计划出现偏差，就将责任推给编制计划的人员；计划考核不到位表现为不熟悉现场进展情况，缺乏有效的沟通，造成由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，不是客观分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，采取的措施不到位，改进措施在新的计划中得不到体现，这些因素都导致了问题的长期存在。转自项目管理者联盟
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施工项目管理中的组织管理、过程控制、沟通和协调得不到有效执行，同样会造成资源闲置、工作无序、效率低下等一系列浪费。项目管理者联盟
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施工项目管理比其它的管理更为具体和专业，其管理工作中的“浪费”，也比其它管理工作中的“浪费”显得更为直接，暴露得也相对更快，但是解决起来也更加困难。要降低或避免施工项目管理工作中的“浪费”，首先要从项目前期的准备工作做起，制定项目质量、成本、工期整体目标，明确项目责任体系、明确并细化部门及各岗位流程、明确工作范围、制定项目的考核奖励制度、建立培训和沟通协调机制、进行人力资源的优化配置等。其次，在项目实施阶段应将项目责任和目标进行分解，制定分阶段目标；加强计划的管理和控制；通过内部学习，使每一个项目员工从思想上和工作上对项目的各项管理制度和流程达到统一；加大过程控制的力度，实施动态管理，及时总结经验和教训，避免重复性的错误。service.mypm.net
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总之，施工项目管理工作中的“浪费”是一种隐性的“浪费”，相比施工现场中材料的浪费更容易被忽略。我们只有转变思想，转变意识，不断用新的管理思想去冲击旧的思维模式，充分认识到管理工作中的“浪费”所带来的巨大危害，才能有的放矢地避免这些浪费，更顺利地实现项目总体目标。项目管理论坛
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（作者单位：上海环球金融中心总承包联合体项目经理部）项目管理者联盟
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本文来源于《施工企业管理》杂志 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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