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4.3 企业组织结构布局不合理。training.mypm.net
我国建筑企业的组织结构,计划体制下受原苏联产业组织结构的影响,形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例:我国四种级别企业的数量比例分别为:一级5.0%,二级15.8%,三级39.2%,四级40.0%,形成了大公司不大不强,小公司不小不专的局面,具有一级总承包资质的企业过多,导致在总承包管理这一平台上过度竞争,管理水平较低,而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。项目管理论坛
4.4 非市场因素干预多,没有形成二级分包市场项目管理者联盟
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍,总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定:具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后,至少结构工程要独立完成,不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理,尽快占领国际市场的制约。另外,国内大型建筑公司,分包项目往往仅限于集团下属的二级公司,内部进行行政干预、保护,也是制约总承包市场的一个不利因素。pmp.mypm.net
4.5 业主行为的影响bbs.mypm.net
在我国目前体制下,业主类型较多,由于业主的建设目的不同,对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。项目管理者联盟
4.6 重视项目法施工,忽视高层次总承包管理training.mypm.net
项目法施工的实践,在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是,实践证明,当大企业在进行大型工程的总承包管理时,与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够,忽视总承包管理研究,对国际承包商的惯例不了解,对ＷＴＯ知识不了解,对总包与分包的责权管理不清楚,导致企业在竞争中失败,然后,只能去做外国承包商的二包,甚至三包。club.mypm.net
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够blog.mypm.net
90年代初期我国引入ＦＩＤＩＣ条款,以及欧洲采用的建筑师负责制,使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用,例如:国家大剧院工程,上海金茂大厦工程,首都国际机场工程,北京东方广场工程,广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是,面对加入ＷＴＯ的机遇与挑战,我们对ＣＭ模式、ＮＣ模式、ＢＯＴ模式、ＰＦＩ模式了解很少,应用更少,对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。blog.mypm.net
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进项目管理者联盟
5.1 组建特大管理型建筑企业集团项目管理者联盟
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等,应进一步改革企业的组织体系,精简母公司,剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司,使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团,加强调控和监管功能,重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策,采用横向或纵向联合方式,尽快形成大而强的企业集团,重点突出,轻装上阵,在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择,不背包袱。blog.mypm.net
5.2 调整企业组织结构,减少总承包企业数量项目管理者联盟
抬高总承包施工资质的标准,减少具有总承包资质的企业数量,防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业,只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车,大马拉小车也要制止。项目管理者联盟
5.3 顺理总承包管理机制,明确总分包责任www.mypm.net
实施工程总承包管理,首先要理顺总承包管理机制:集团公司是总包决策中心,总承包部门是总包经营中心,项目承包部是生产管理中心,分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据,明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责,分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业,除要做好总分包协调,监理协调外,还要重点做好四个方面的协调工作:项目管理者联盟
①社会及周边环境的协调:主要是在项目前期协助业主疏通关系,完成规划、设计、报批等手续,搞好拆迁,七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调:在施工图深化设计阶段,协调结构与建筑设计,在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计,并纳入总体设计方案。
③设备采购协调:主要是进口设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能:保险、保函、担保工作,对业主指定分包的技术判断,多币种报价,涉外人员的税金、护照等管理工作。www.mypm.net
5.4 严格质量责任及总工期控制项目管理者联盟
依据总包合同,按ＩＳＯ9000标准文件资料管理程序要求,总包要建立各级质量责任制及岗位责任制,建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》,树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任,总包要做好总体施工组织设计,总体质量目标设计,按照ＩＳＯ9000标准要求,严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案,重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划,做好阶段性工期控制,各分包单位要按照总包的统一要求,制定相应的分包工程工期控制计划。项目管理者联盟
5.5 重视工程索赔管理PgMp.mypm.net
按国际合同条款规定,索赔事宜应在发生28天内提出,分包要及时提供索赔文件,总包要对索赔文件进行审批,确定之后,总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔,也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作,是确保总、分包经济利益,确保质量、总工期控制的重要环节。blog.mypm.net
5.6 学习国外经验,培养复合型人才项目经理博客
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验,结合中国建筑业的特色、强练内功,努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦,是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的,取得了成功。另外,从三个层次做好建筑业复合人才的培养:政府管理人员重点培养建筑公共管理Ｃ-ＭＰＡ人才;企业管理人员重点培养建筑工商管理Ｃ-ＭＢＡ人才;项目管理人员重点培养建筑项目管理Ｃ-ＭＰＭ人才。项目管理者联盟
5.7 规范业主行为项目管理者联盟文章
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