软件项目开发流程RUP

2. 达成计划 项目管理培训
        “产品的质量只会和产品的计划一样好。” (2) 在ＲＵＰ中，软件开发计划（ＳＤＰ）综合了管理项目所需的各种信息，也许会包括一些在先启阶段开发的单独的内容。SDP必须在整个项目中被维护和更新。 ＳＤＰ定义了项目时间表（包括项目计划和迭代计划）和资源需求（资源和工具），可以根据项目进度表来跟踪项目进展。同时也指导了其他过程内容（原文：process components）的计划：项目组织、需求管理计划、配置管理计划、问题解决计划、QA计划、测试计划、评估计划以及产品验收计划。 项目经理博客
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      在较简单的项目中，对这些计划的陈述可能只有一两句话。比如，配置管理计划可以简单的这样陈述：每天结束时，项目目录的内容将会被压缩成ZIP包，拷贝到一个ZIP磁盘中，加上日期和版本标签，放到中央档案柜中。 软件开发计划的格式远远没有计划活动本身以及驱动这些活动的思想重要。正如Dwight D.Eisenhower所说：“plan什么也不是，planning才是一切。” “达成计划”—和列表中第3、4、5、8条一起—抓住了RUP中项目管理流程的要点。项目管理流程包括以下活动：构思项目、评估项目规模和风险、监测与控制项目、计划和评估每个迭代和阶段。 项目管理者联盟
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3. 标识和减小风险 training.mypm.net
      RUP的要点之一是在项目早期就标识并处理最大的风险。项目组标识的每一个风险都应该有一个相应的缓解或解决计划。风险列表应该既作为项目活动的计划工具，又作为确定迭代的基础。 项目管理者联盟
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4. 分配和跟踪任务项目管理者联盟
      有一点在任何项目中都是重要的，即连续的分析来源于正在进行的活动和进化的产品的客观数据。在RUP中，定期的项目状态评估提供了讲述、交流和解决管理问题、技术问题以及项目风险的机制。团队一旦发现了这些障碍物（篱笆），他们就把所有这些问题都指定一个负责人，并指定解决日期。进度应该定期跟踪，如有必要，更新应该被发布。（原文：updates should be issued as necessary。） 这些项目“快照”突出了需要引起管理注意的问题。随着时间的变化/虽然周期可能会变化（原文：While the period may vary。），定期的评估使经理能捕获项目的历史，并且消除任何限制进度的障碍或瓶颈。 项目管理者联盟
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5. 检查商业理由 pmp.mypm.net
      商业理由从商业的角度提供了必要的信息，以决定一个项目是否值得投资。商业理由还可以帮助开发一个实现项目前景所需的经济计划。它提供了进行项目的理由，并建立经济约束。当项目继续时，分析人员用商业理由来正确的估算投资回报率(ROI，即return on investment)。 商业理由应该给项目创建一个简短但是引人注目的理由，而不是深入研究问题的细节，以使所有项目成员容易理解和记住它。在关键里程碑处，经理应该回顾商业理由，计算实际的花费、预计的回报，决定项目是否继续进行。

6. 设计组件构架 项目管理者联盟
      在RUP中，件系统的构架是指一个系统关键部件的组织或结构，部件之间通过接口交互，而部件是由一些更小的部件和接口组成的。即主要的部分是什么？他们又是怎样结合在一起的？ RUP提供了一种设计、开发、验证构架的很系统的方法。在分析和设计流程中包括以下步骤：定义候选构架、精化构架、分析行为（用例分析）、设计组件。 要陈述和讨论软件构架，你必须先创建一个构架表示方式，以便描述构架的重要方面。在RUP中，构架表示由软件构架文档捕获，它给构架提供了多个视图。每个视图都描述了某一组涉众所关心的正在进行的系统的某个方面。涉众有最终用户、设计人员、经理、系统工程师、系统管理员，等等。这个文档使系统构架师和其他项目组成员能就与构架相关的重大决策进行有效的交流。 项目管理者联盟
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7. 对产品进行增量式的构建和测试 bbs.mypm.net
      在RUP中实现和测试流程的要点是在整个项目生命周期中增量的编码、构建、测试系统组件，在先启之后每个迭代结束时生成可执行版本。在精化阶段后期，已经有了一个可用于评估的构架原型；如有必 要，它可以包括一个用户界面原型。然后，在构建阶段的每次迭代中，组件不断的被集成到可执行、经过测试的版本中，不断地向最终产品进化。动态及时的配置管理和复审活动也是这个基本过程元素（原文：essential process element）的关键。 项目管理者联盟
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8. 验证和评价结果 项目管理者联盟
      顾名思义，RUP的迭代评估捕获了迭代的结果。评估决定了迭代满足评价标准的程度，还包括学到的教训和实施的过程改进。 根据项目的规模和风险以及迭代的特点，评估可以是对演示及其结果的一条简单的纪录，也可能是一个完整的、正式的测试复审记录。 这儿的关键是既关注过程问题又关注产品问题。越早发现问题，就越没有问题。（原文：The sooner you fall behind, the more time you will have to catch up.） 转自项目管理者联盟
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9. 管理和控制变化 项目管理者联盟
      RUP的配置和变更管理流程的要点是当变化发生时管理和控制项目的规模，并且贯穿整个生命周期。其目的是考虑所有的涉众需求，尽可能的满足，同时仍能及时的交付合格的产品。 用户拿到产品的第一个原型后（往往在这之前就会要求变更），他们会要求变更。重要的是，变更的提出和管理过程始终保持一致。 在RUP中，变更请求通常用于记录和跟踪缺陷和增强功能的要求，或者对产品提出的任何其他类型的变更请求。变更请求提供了相应的手段来评估一个变更的潜在影响，同时记录就这些变更所作出的决策。他们也帮助确保所有的项目组成员都能理解变更的潜在影响。

10. 提供用户支持 项目管理者联盟
      在RUP中，部署流程的要点是包装和交付产品，同时交付有助于最终用户学习、使用和维护产品的任何必要的材料。 项目组至少要给用户提供一个用户指南（也许是通过联机帮助的方式提供），可能还有一个安装指南和版本发布说明。 根据产品的复杂度，用户也许还需要相应的培训材料。最后，通过一个材料清单（BOM表，即Bill of Materials）清楚地记录应该和产品一起交付哪些材料。 关于需求 有人看了我的要素清单后，可能会非常不同意我的选择。例如，他会问，需求在哪儿呢？他们不重要吗？我会告诉他我为什么没有把它们包括进来。有时，我会问一个项目组（特别是内部项目的项目组）：“你们的需求是什么？”，而得到的回答却是：“我们的确没有什么需求。” 刚开始我对此非常惊讶（我有军方的宇航开发背景）。他们怎么会没有需求呢？当我进一步询问时，我发现，对他们来说，需求意味着一套外部提出的强制性的陈述，要求他们必须怎么样，否则项目验收就不能通过。但是他们的确没有得到这样的陈述。尤其是当项目组陷入了边研究边开发的境地时，产品需求从头到尾都在演化。 因此，我接着问他们另外一个问题：“好的，那么你们的产品的前景是什么呢？”。这时他们的眼睛亮了起来。然后，我们非常顺利的就第一个要素（“开发一个前景”）中列出的问题进行了沟通，需求也自然而然的流动着（原文：and the requirements just flow naturally.）。 也许只有对于按照有明确需求的合同工作的项目组，在要素列表中加入“满足需求”才是有用的。请记住，我的清单仅仅意味着进行进一步讨论的一个起点。 项目管理者联盟
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九、总结 talent.mypm.net
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　　RUP具有很多长处：提高了团队生产力，在迭代的开发过程、需求管理、基于组件的体系结构、可视化软件建模、验证软件质量及控制软件变更等方面，针对所有关键的开发活动为每个开发成员提供了必要的准则、模板和工具指导，并确保全体成员共享相同的知识基础。它建立了简洁和清晰的过程结构，为开发过程提供较大的通用性。但同时它也存在一些不足： RUP只是一个开发过程，并没有涵盖软件过程的全部内容，例如它缺少关于软件运行和支持等方面的内容；此外，它没有支持多项目的开发结构，这在一定程度上降低了在开发组织内大范围实现重用的可能性。可以说RUP是一个非常好的开端，但并不完美，在实际的应用中可以根据需要对其进行改进并可以用OPEN和OOSP等其他软件过程的相关内容对RUP进行补充和完善。

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