为充分发挥专业化管理的优势、合理运用系统内和社会大型设备吊装资源，快速、节约、稳妥地完成海南炼化工程大型设备吊装任务，中石化工程部提出了大型设备吊装“一体化”的管理模式，即：“四统一、一集中”（统一组织管理、统一方案编制、统一吊车租赁、统一吊车调遣，吊车集中使用）。二建公司作为集团公司工程部运行大型设备吊装“一体化”管理模式的试点单位，承担了海南炼化所有大型设备的吊装任务。经过一年多的运行，他们出色的完成了海南炼化9套装置中30台150吨/台以上的大型设备的吊装任务。pmp.mypm.net

　　按照以往常规，在大型设备吊装作业中，所用吊车均由各施工单位分散租赁，分散管理，形成了“各自为政”的局面，造成了车辆重复租赁、进退场频率增加以及车辆闲置或无吊车使用的不均衡状态。海南炼化续建项目800万吨/年联合炼油装置，如果不实行大型设备吊装的一体化管理，5个施工总承包单位将分别调入大型吊装机械，这样就不可避免出现重复租赁，多次进退场的现状，不仅使业主租赁费用增加，工期质量难以保证，还会浪费资源，增加成本。据测算，海南炼化建设从开工到结束，500吨吊车仅进退场4次就满足了整个大型设备吊装的需求。如按照以前条块分割、分散管理的模式，需进退场12次。仅此项数字显示：实行“一体化”管理，不但优化了资源，降低了成本，还减少了建设费用的投入，提高了效率。training.mypm.net

　　实行大型吊装“一体化”管理，最大限度地整合了集团公司各施工企业的吊装人才资源，对重大疑难问题进行集体会审和攻关，确保吊装方案的先进与科学的统一，使吊装工艺更加合理，吊装过程更加安全。项目管理者联盟

二建公司在施工组织过程中，有效合理地调配作业人员，发挥作业人员的机动性和积极性，避免了由于局部施工任务不够紧凑带来的临时窝工现象，提高了施工的整体效率，还充分发挥了吊装专业领域内的安全质量技术人才的作用。2005年5月11日，在总承包商SEI的主持下，召开了专题汇报会，对二建公司提交的3套方案逐一进行研究讨论，最终确定由4台吊车施工的方案(1250T+800T+500T+250T的方案)，并确定了设备吊装的工程量。吊车使用方案确定后，二建公司立即根据确定的方案编写施工组织设计与单台设备的吊装方案。为做好海炼大型设备一体化吊装，二建公司在技术方案的编制上精益求精，一丝不苟。他们根据业主与总承包方的要求，对吊装方案与施工组织设计进行反复推敲与修改，经过6次完善后，于同年6月30日提交给专家组审核。专家组一致认为二建公司的吊装方案内容全面、层次清晰、吊装工艺成熟可靠，机索具配置科学合理，吊车选型安全稳妥。club.mypm.net

　　为确保大型设备吊装优质完成，二建公司从编制方案开始，就将安全施工管理作为首要任务，在各次吊装方案的编制中，制定各岗位、各环节的安全责任制，同时编制了各种环境中的应急预案，并有重点的进行了实战演练。training.mypm.net

　　大型吊装设备站位的地基处理是否合格、是否可以满足其要求，是设备能否顺利吊装的关键。在“一体化”的实施中，二建公司从地基处理方案的设计，到施工过程都严格按照程序进行。在“地载力”的测定上，由地质探测专业队伍进行检测评定，取得科学的理论数据。在吊装吊耳的设计中，由专业设计人员，利用现代化“有限源”计算法进行专业设计，从而确保了施工过程的安全顺利。在每次大型设备吊装前，二建公司项目部都要安排专人对大型机具、索具、吊装现场进行检验与检查，并在现场总指挥最终确认后，签署起吊令。他们不但在安全管理上严格按照HSE的管理规定执行，还根据大型吊装的特殊需要加大安全投入，加强了施工现场安全防护措施，在严格考核、检查、监督下，施工人员做到一丝不苟，规范操作，使安全工作一直处于可控状态，在一年多的施工过程中，未发生一起安全事故。项目经理博客

　　为提高“一体化”管理的执行力，确保新型管理模式的有效运行，顺利完成所有大型吊装任务，二建公司高度重视，下属的机械化工程公司抽调了经验丰富的管理人员和技术精湛施吊人员组建了强有力的项目施工阵容。项目部组建伊始，他们从方案的编制、吊车的选型、场地的处理，到起重作业人员与吊车司机的配合、安全质量管理等方面都进行了科学论证；在组织机构、工期控制、质量安全管理等方面，制定了严格的程序文件和管理制度。pmp.mypm.net

　　由于所承担的海南炼化30台大型设备吊装任务，分布在9套装置内，不但存在吊装空间狭小，高空交叉作业多，吊装技术复杂等不利因素，而且需协调的部门和单位就达20多家，这为吊装施工造成了困难。为此，二建公司重点在以下方面做了大量工作：项目管理者联盟

　   加强管理，优化措施。项目部自组建开始，就严格按照项目管理的各项要求，首先加强了内部“软件”管理。设立专业职能管理部门，明确各部门、各岗位管理职责，制定目标成本和加强费用控制各项规定。同时对施工进度表，包括设备到货时间与完成时期以及天气晴雨表等都进行了详实编制。他们还结合效能监察立项要求，将项目施工各项动迁、设备外租、大宗材料、索具的采购等大额费用支出情况，全部列入项目部的效能监察年度立项中，严格规范各项支出的实施程序，做到管理再管理，监督再监督。经二建公司效益监察评审组确认，在本项目实施中，取得对比效益近200万元。项目经理圈子

　　精益求精，严把技术质量关。吊装技术方案编制水平的高低直接影响大型设备吊装水平。为加强项目部的技术力量，二建公司抽调了吊装技术专家充实到项目部，技术人员经过了6次易稿，编制一套科学、合理、完善的吊装技术方案，并于6月30日通过了集团公司专家组的审核。在全部30台大型设备吊装工程中，技术管理人员每次都要对到货设备进行检验、校核，对不符合吊装方案的吊耳、吊盖进行重新设计、修改图纸等。他们每天都要对现场情况进行观察记录，努力排除影响吊装的各种因素，使每次大吊均达到高标准、高质量。项目经理圈子

　　由于高度重视，管理到位，二建公司在海南炼化出色地完成了一体化大型吊装任务，受到了集团公司工程部、海南炼化以及总承包商SEI的肯定，同时也得到兄弟单位的赞扬。大型设备吊装“一体化”管理模式在海南炼化建设项目中的成功运用，充分体现了中石化集团公司工程部提出的“专业化重组、集约化经营”发展目标的正确性。