构筑高效、有序建筑业企业结构的需要。过去，大型建筑企业的组织结构基本上是工程局、工程处、工程队三级。工程局和工程处主要从事项目管理，工程队直接承担工程劳务作业，而工程队固定在工程处内，工程处很难根据施工需要进行作业队伍的优化配置。随着体制改革的推进和经营规模的扩张，工程局、工程处分别改制为公司制企业，有的工程队整建制地改为分公司，有的工程队人员根据项目需要被分解到若干项目部，工程队、分公司不再直接承担工程劳务作业，而是演变成项目管理层，大量的劳务作业转而依靠企业外部各种形式的劳务队伍承担。在这种组织结构下，项目管理层次多，有集团公司（即改制前的工程局，目前大多是工程总承包企业）、工程公司（即改制前的工程处，目前大多为专业承包企业）、项目部、外部劳务分包队伍四级，而且企业管理层、项目管理层人员过多，影响总承包、专业承包企业发挥其应有的功能，不利于项目部的高效运转。项目管理者联盟
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要加快形成高效、有序建筑业企业结构，大型建筑企业就必须打破原有的组织结构，精简企业管理层、项目管理层人员，以内部职工为主体组建独立的劳务分包企业。如此，大型建筑企业才能逐步拓展企业功能，完善项目管理体制，实施扁平化管理，发展成为具有工程咨询、设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司，真正成为引领建筑业发展潮流的龙头。项目管理者联盟
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总承包企业由劳动密集型向智力、管理、技术、资金密集型企业转变的需要。改革开放以来，建筑企业不断发展壮大，特别是国有或国有控股大型建筑企业的资产规模、经营规模不断扩大，管理和技术水平不断提高，大都具备总承包或专业承包的资质和能力。但从总体上看，多数大型建筑企业整体上仍是劳动密集型企业，人工成本占相当大的比例，与产值增长相比，效益增长滞后。因为人员众多，管理层人员多，管理层与作业层混杂，导致企业市场定位模糊，无法实现战略转型。项目管理者联盟
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要提升产值利润率和劳动生产率，总承包企业就必须加快由劳动密集型向智力、管理、技术、资金密集型的转变。转变的重要途径之一就是将管理层的富余人员和作业层人员有组织地分离为作业层实体，促使其市场化和社会化。只有推进管理层和作业层的分离，成功实现人员分流，总承包企业才能实现战略转型和增长方式的转变。而劳务分包企业将走劳动密集型之路，成为规模适中、经营灵活的劳务作业法人实体，成为总承包、专业承包企业的战略合作联盟。项目管理者联盟
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实施项目法施工，解决规模扩张矛盾的需要。按照项目法施工的基本要求，项目部应对施工生产要素实行动态管理优化配置，尤其是劳务作业队伍的选择。一项建设工程，没有足够的管理有序、技术过硬的劳务作业队伍，项目安全、质量、进度、成本、效益就难以确保，企业信誉也会随之受损。但是，长期以来，一些大型建筑企业在一定程度上忽视了内部劳务作业队伍的建设，内部作业层几乎丧失独立发展能力。有的不再招收技校毕业生，原来的技术工人部分因为经营规模扩张成为管理层人员，部分因各种原因处于非在岗状态。只有极少部分技术工人仍然留在作业层，充当领工员带领零散农民工进行劳务作业。与此同时，随着建筑企业经营规模不断扩大，很多“包工头+零散农民工”形式的劳务分包队伍直接或间接（挂靠某建筑公司）进入建筑领域，但他们大多组织松散，没有经过正规培训，缺乏专业技能，不熟悉施工生产的具体要求和规范，难以安全优质的建好工程，有的农民工甚至刚进入工地便发生安全事故。项目管理者联盟
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促进非在岗职工再就业现实的需要。在市场竞争和体制改革过程中，由于冗员过多、就业观念陈旧或体能技能下降等主客观原因，一些大型建筑企业的下岗、内退职工增多。这些职工离开了工作岗位，其工资收入减少，为企业改革发展做出了贡献和牺牲，但在企业看来，这些非在岗职工并未真正实现有效分流，企业每年仍需支付其生活费用。2006年6月末中铁大桥局集团在册职工17585人，其中非在岗职工5862人，1至6月累计支付生活费2358万元。“研究下岗，不如研究市场”。随着经营规模的扩张和建筑市场劳动分工的发展，大型建筑企业完全可以将部分下岗甚至内退职工组织到劳务分包企业中，从而解决部分非在岗人员的再就业问题，这是实现企业兴旺、员工富余和充分就业的三赢举措。项目管理者联盟
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能人创企业、百姓创家业有效举措的需要。组建劳务分包企业，将为具有一定管理、技术水平和领导组织能力的职工提供难得的创业机会。如果他们能够把握机遇，成为劳务分包企业的经营者和骨干，必能构筑个人发展的新平台。对于普通职工，特别是非在岗职工，劳务分包企业也给他们新辟了一条提高收入，创造财富的途径。中铁大桥局集团六公司曾对9个项目部234人进行了书面调查。调查显示，69％的职工认为劳务分包企业早组建早受益，41％的职工表示愿意进劳务分包企业。只要引导得当，政策到位，措施得力，以职工为主体组建劳务分包企业的改革就一定能得到大多数职工的支持。项目管理者联盟
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劳务分包企业的组建原则项目管理者联盟
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必须注册。如果劳务分包企业不注册，而实行内部模拟法人运作，企业产权就会模糊，投资者权益就得不到法律保障，经济责任就难以真正明晰，就会回到原来工程队的老路上去。工商注册一方面能够明确企业产权，另一方面可以切断经济无限连带关系，促使劳务分包企业自负盈亏，自主经营。注册还可形成劳动关系的“防火墙”，注册后允许并鼓励劳务分包企业招收中专、技校毕业生、社会人才及农民工，但他们只是与劳务分包企业存在劳动合同关系。项目管理者联盟文章
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员工持大股。劳务分包企业的资本投入主要来源于其员工的出资，才能体现员工责、权、利的统一，调动员工积极性。当然，并不强迫人人入股。项目管理者联盟
市场化运作。始终按市场化原则构建作业层，按市场规则开展经济活动，对劳务分包企业的技术、质量、安全、进度、材料、设备等管理完全按经济合同进行。club.mypm.net
持续发展。要配备一定的管理和技术人员，配置必要的机械设备，完善规章制度，给予政策扶持，加强营运监管，确保劳务分包企业的持续发展。项目管理者联盟
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重点问题处置项目管理者联盟
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组建模式和业务定位。劳务分包企业的组建没有固定模式，关键要结合企业情况便于实际操作。中铁大桥局集团在试点中，提出了三种模式：一是如果原有的工程队（或成建制地转成分公司）建制仍旧保持着，可以顺势直接改造为综合性劳务分包企业。二是尝试将小型项目部直接组建为综合性劳务分包企业。三是根据职工意愿，采取经营者公开招聘、职工双向选择自愿组合的办法组建专业性劳务分包企业。在业务定位上，综合性劳务分包企业应有所侧重；专业性劳务分包企业要考虑业务的独立性，便于验工计价，不能定位于太细的工序环节。项目管理者联盟
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人员配备。单靠简单劳动的支出，劳务分包企业难以持续长久，其发展还需依靠一定的经营管理和专业技术。因此，劳务分包企业组建时就必须为其配置适量的管理和技术人才，尤其是能得到大多数职工认可的具有较高政治素质和较强管理能力的经营者。但是仅靠内部职工，劳务分包企业还是无法完成工作量大、工期较紧的劳务作业任务。因此，集团鼓励劳务分包企业签约使用大中专、技校毕业生和社会人才。南京中铁潜水工程有限公司根据业务需要外聘潜水人员10人，均来自海军复员军人。根据目前建筑领域业已形成的劳动分工格局，集团还特别鼓励劳务分包企业单个地签约吸收一定数量的优秀农民工，即组建“职工+农民工”的“架子队”式的劳务分包企业，这是从根本上杜绝劳务分包企业违法再分包的措施。转自项目管理者联盟
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设备配置。设备配置上，必须保证劳务分包企业具备一定的施工作业能力。组建时，企业可以常用中小型机具设备作价投资。组建后劳务分包企业可根据需求与筹资情况自购中小型机具设备。大型机械设备，一般通过市场租赁使用。鉴于部分“包工头”与企业的长期合作关系，可以吸收其以现金或设备出资，以巩固合作纽带，解决资金和设备不足问题。项目经理圈子
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营运监控。在确保劳务分包企业自主经营的前提下，总承包、专业承包企业要加强对劳务分包企业的监管。监控重点一是督促其合法经营，不能再进行劳务分包，劳务分包企业不能变相地成为项目部。二是督促其严格现场管理，应将其现场管理纳入项目部的统一管理之中。三是督促其健全安全、质量、财务等管理制度，确保规范运作。四是督促其缴纳职工工伤、养老等社会保险，解除职工后顾之忧。五是监控其经营业绩和财务状况，及时防范化解经营风险。项目管理培训
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监控离不开协调和服务，有必要在总承包、专业承包企业内部设立专门机构统一协调相关工作。同时，为了保证监控的及时、有力和有效，总承包、专业承包企业最好在劳务分包企业中持股一定比例。如，南京中铁潜水工程有限公司注册资金40万，中铁大桥局集团二公司作为法人股东出资7.5万元，占18.75％；谷城天路工程有限公司注册资金50万元，中铁大桥局集团六公司作为法人股东出资12万元，占24％，这种股权安排保证了总承包、专业承包企业具有相对的控制力和影响力。talent.mypm.net
扶持措施。在劳务分包企业组建初期，总承包、专业承包企业应该“扶上马，送一程”，给予有力的政策扶持，如，按照劳务分包企业吸纳在册员工的数量和企业劳动生产率的标准给予其任务扶持；承揽内部劳务分包任务同等价格优先；录用下岗、内退人员给予适当补贴；提供技术指导和启动资金等。项目管理者联盟
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以职工为主体组建劳务分包企业，是适应建筑行业改革发展趋势之举，是大型建筑企业战略转型、产业升级之举，是完善项目法施工、强化项目管理之举，是促进职工就业、引导职工创业之举。中铁大桥局集团将抓住机遇力争在一至二年内完成作业层的重组，分流职工5000人左右。但是以职工为主体组建劳务分包企业，并不是要完全取代外部劳务分包队伍，也不可能完全占领企业内部的劳务分包市场。可以相信，以职工为主体的劳务分包企业的组建，对劳务分包市场的有序发展，以及提升大型建筑企业的总承包、专业承包能力和项目管理水平将起到良好的促进作用。