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夏学军感到庆幸的是，以前的流程管理经验在这个时候发挥了作用。在做IT规划时，他并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。“分析业务时，要找出清晰的分工和衡量标准，再由IT牵头进行协调，才能确保最终的方案是否可取。”这次上海的CRM项目就是如此。连续几天，夏学军和他的同事都在与销售部门的经理们坐在一起讨论流程，哪些流程应该合并、哪些应该细化、哪些应该疏通。整个过程充满了争论，但最终他们双方达成了一致。“这样得到的将会是一个精炼的流程，然后我们再规划IT方案。”夏学军说，“这就避免了因为本身业务流程不清，使IT系统在应用中不断被修改而造成资源浪费。”项目经理圈子
“我们在深度调研上，会花费很多时间，再从IT角度看能否真正解决这个问题。”夏学军几乎都是据此来判断IT项目的可行性；然后再拿出IT方案和ROI报告；最后才是实施。这几年，夏学军带领他的团队完成了70多个大小IT项目，几乎都是按照这种思路进行的，结果被证明十分有效。blog.mypm.net
在GE医疗，夏学军面对的是一个正在运行的庞大系统，相对成熟但又迄待改进，他的职责就是要让这台大机器能够高速运转下去。作为区域CIO，“我无法掌控全局，但我能够让IT按照最好的方式运转下去。”项目管理者联盟 转自项目管理者联盟
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