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在一次研讨会上，一位从业超过36年，给NASA（美国太空总属）提供项目管理咨询的专家对项目管理的讲解令人耳目一新。给人印象最深的是，他提出面临一个项目时首先要考虑的3个问题，：风险认知、组织结构和沟通方式。即，开始实施项目前和项目进行中要不断对可能出现的风险进行评估，这样才不会有太多的意外情况发生；项目实施团队的组织结构应该是一种可伸缩的结构，以适应变化的环境；由于沟通的成本对项目而言是最大的，所以要对团队的沟通高度重视，对于沟通方式而言，一定要选择一种共同“语言”，这样才不会产生歧义。销售过程其实是一种特殊的项目管理过程，所以以上3个问题也应当成为我们要考虑的因素。
销售是通过团队行为甚至是公司行为实现的。要形成有效的战斗力，每个人扮演什么“角色”，各自负责解决什么问题，相互间如何配合，团队具体的销售目标和策略以及团队成员对此的理解是否一致，都要精心考虑并形成共识。而这一切必须要靠团队的良好沟通来完成。项目管理者联盟
例如，销售团队的“天然”领导是销售或销售经理，但这并非一成不变。正如一开始我们提到的，组织结构应该是可伸缩的，其中的一个含义是“领导”这个角色是可以根据不同环境由不同人担当的。记得阿睿多年前刚做销售，由一位资深销售经理“带”着打单。当项目进行到关键阶段，情况表明我方形势非常不利，甚至可谓万分危急。销售团队通过多次沟通认为，由于种种原因，在当时的局面下阿睿比该销售经理更冷静，更有决断。所以阿睿“斗胆”对他说：“今天你就听我的。”，自己主动担当起“领导”来。在和客户面对面接触时，由新手阿睿“主攻”而资深销售经理则“侧应”。最后在团队的共同努力下，一举扭转了被动的局面。项目管理者联盟
可以想像，如果没有通过良好的沟通而形成的对销售形势的共识和相互间的信任，如果不是把打单放到第一位，如果不是这位销售经理拥有很好的职业修养，甘当人梯（事实上，他在圆满完成任务后还向上级表扬了阿睿的表现），而是不必要地注重“头衔”和级别，是不可能进行这种因应形势而进行的“角色对换”的。项目经理博客
但很多销售团队的沟通并不好，尤其是销售和销售团队中的另一重要角色－－技术人员的沟通。很多销售以“商业机密”为理由，在很多事情上对团队其他成员保密。这样，一来，造成团队其他成员对销售形势搞不清楚，从而要么让他们不知道可以在什么方面进一步做工作，要么形成“不关我的事”的空气；二来，容易使销售团队内部产生不信任感，更不用说团队的紧密团结；最后，还容易使销售人员形成单向思维和思维定势，不能多方面多角度地看待销售进程，所谓“灯下黑”即是如此。项目管理者联盟
其实，团队其他成员，特别是售前工程师，虽然不直接从事销售，但却往往有很好的“销售意识”（Sales Sense，当然，反过来这也是对团队其他成员的一个要求）。他们对项目，对客户的感觉和分析是值得重视的。正如在《说谈判》中提到的：“……一个常见的问题是忽视与工程师的沟通。所谓‘当局者迷’，由于工作性质和看问题的角度不一样，工程师常常能发现销售人员看不到或熟视无睹的有用情况。此外，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，多一个大脑帮你思考，是没有坏处的。再者，和工程师配合好，也便于必要时在谈判桌上默契地上演一出‘红脸白脸’。”项目管理者联盟
这里再次提到了“角色”问题，多个角色可以由一个人来扮演，比如技术人员可以是“工程师”，可以是给客户“吹风的”，同时也可以在谈判桌上当“坏人”，甚至是覆盖中下层客户的“销售人员”，而让专职销售可以把精力放到覆盖中高层客户上来。
退一步而言，即便团队其他成员对销售形势的判断和分析是错误的，即便他们的判断和分析对销售人员毫无启发，也可以通过相互之间的沟通来统一团队的认识，从而更好地明确工作方向和重点。此外，当取得任何进展或遇到任何挫折时，销售团队良好的沟通，对于团队成员的“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的团队整体的信心是十分重要的。所以，在销售团队内部对于销售形势进行充分的沟通，有百利而无一害的。项目经理圈子
好的销售还会把销售团队延伸至那些形式上不属于销售团队的部门，如研发、市场宣传、业务拓展、行政财务、订单处理等等，和他们也保持良好的沟通，让整个公司都为我所用。这实际上已经上升到了如何充分利用销售资源的问题。而其核心仍然是沟通：让其他部门能够知道销售在做什么，客户需要什么，他们对销售工作能够提供什么样的帮助，这样才能把其他部门和（狭义的）销售团队有机地结合在一起，把销售的团队行为扩展至公司行为。项目管理者联盟
看到你对团队，对公司各种资源的调动，客户会体会到你对他们的重视。事实上，有研究证明高层客户常常会有意无意地，根据对公司资源的调动能力，来决定对销售人员的信任度。所以说，一个好的销售一定能够从公司拿到最好的资源，然后以最有效的方式，来满足客户各方面的需求。这也就是沟通的终极目标。
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