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（1）掌握好项目策划的时机 项目管理者联盟
软件项目策划过程的输出是文档化的项目计划书，在项目的不同阶段都需要进行项目策划，只不过在不同时机项目策划的目的不同，花费的工作量也不同。当有了概要的客户需求而没有形成详细的软件需求规格说明书（SRS）时，进行项目策划产生的是项目的概要计划或者是里程碑计划，当产生了详细的SRS 后，项目策划活动可以产生项目的详细计划，可以明确估计项目的规模、工作量、进度、资源等，作为项目管理的主要依据。当发生了需求变化或者项目计划与实际存在比较大的偏差时，可以对项目进行重计划。需要提醒注意的是在需求未确定的时候，进行软件的估计是比较粗略的，此时不需要在项目策划上花费太多的精力。 项目管理者联盟
（2）任务一定要明确 项目管理论坛
在进行项目策划时，建立工作任务分解（WBS）是必须要做的工作，即把 项目管理者联盟
工作拆分成一个个独立的、明确的任务，所谓明确的任务是指： 项目管理者联盟
● 该任务一定有一个输出结果； 项目管理培训
● 输出的格式有明确的定义； 项目管理者联盟
● 输出的内容有明确的检测手段与验收标准； 项目管理者联盟
● 任务的时间是有具体要求的。 pmp.mypm.net
上述4个判定标准有一个达不到就不能称为是一个明确的任务。在实践中，有一些任务难以定义的很明确，因为有些结果是难以预测的，比如说分析工作，具体的时间要求是难以准确预测的。任务如果不明确，就无从谈起任务是否做完了。 pmp.mypm.net
在项目组中往往由于前一阶段的工作没做好，造成后续阶段的任务难以明确定义下来。设计没有做完，编码的工作就不能定义的很清楚，就往往会造成实际的编码工作难以在要求的时间内完工，形成项目风险。 项目经理博客
（3）识别的任务不要有遗漏 项目管理者联盟
在软件策划时，常犯的一个毛病是：任务没有识别全。在项目的实际执行过程，经常出现计划外的、又必须执行的项目组的任务，而不是项目组外的干扰活动。为了识别的任务比较完备，可以建立任务识别指南以提醒项目经理。经常遗漏的任务包括： PgMp.mypm.net
● 项目管理类的任务，如项目计划、计划的变更、计划评审等； 项目管理者联盟
● 横向关联类的任务，如集成任务、需求跟踪矩阵的制定与更新等； 项目管理者联盟
● 项目交付物的制作任务，如用户手册的编写、培训教材的编写等； 项目管理者联盟文章
（4）任务的颗粒度要适中 项目管理者联盟
在划分任务时，任务的颗粒度不能太大，也不能太小。颗粒度太大，就难以及时发现问题；颗粒度太小，就会增加管理成本。任务的颗粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天为宜，也就是说，项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况。适当的任务颗粒度一方面便于监控，另一方面也有利于调整任务。当出现任务拖期时，可以比较灵活地重新安排人员接手其他人员的任务。 转自项目管理者联盟
（5）估计要尽可能的合理
为了保证估计的合理性，可以采用下面的措施： 项目经理博客
● 借助历史数据。历史数据是“经验”的量化，通过和历史项目的数据对比， 项目管理者联盟
● 可以降低估计的风险。需要注意的是，在借鉴历史数据的时候，要注意数据的可比性，要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等。 PgMp.mypm.net
● 采用多种估计方法互相验证。在估计时可以采用多种估计方法，然后对多种方法的结果进行对比，通过分析其差异以判断合理性。 项目管理者联盟文章
● 细分任务。任务拆分的越详细，就越容易估计，越容易和历史数据对比。 项目经理圈子
● 任务要完备。在估计的时候，要识别出所有的工作内容，不要有遗漏。 项目管理者联盟
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