中国海外工程总公司是我国最早进入国际工程承包市场的企业之一，已连续11年被列入美国《工程新闻记录》全球最大225家国际工程承包商，COVEC至今在全球各地已承建项目1400多个。回顾海外项目的发展历程，公司领导曾撰文指出，“巴布亚新几内亚柏马公路是我公司有史以来承建的最大、最难也是最成功的项目。它的成功是在克服了环境恶劣、运输困难、治安混乱、沼泽软基等障碍，排除了内部外部诸多不利因素后才胜利完成的。成功是在公司的正确领导下、采用了先进的项目管理理念、方法和工具，在全体员工的艰苦拼搏中努力得来的。其中，项目经理的选派和任用是项目成功的关键。”

 

 

 

5年前担任巴新项目项目经理的胡惠梦先生，现在已经是中国海外工程总公司副总工程师、项目管理部负责人，是“认证的国际高级项目经理”（IPMP B级）。中国海外工程总公司在刚刚结束的第20届项目管理全球大会上荣获“IPMA国际项目管理大奖”，再次展示了这家企业的项目管理实力。在上海，我们巧遇胡总，请他结合当年的巴新项目实践，就国际工程项目管理谈谈体会。

                                               

问：国际工程项目管理的特殊性是什么？作为曾经的项目经理，您的工作体会是什么？

 

答：国际工程项目管理是一门跨多个专业和多个学科的新学科，涉及到项目管理、工程、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面专业的知识；从工程项目准备到项目实施，涉及到的项目干系人不但多，而且整个项目管理过程十分复杂，对项目管理人才尤其项目经理素质有很高的要求。

 

从国际工程承包来说，由于涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同项目干系人的利益，因而项目有关各方不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷，需要有效并具有艺术性的沟通和协调。我的体会是，作为项目管理者，我们要充分加强与业主及监理的沟通。只要多交流，多了解他们的文化背景，虚心向他们请教，接受他们的友善建议，就能与他们有共同语言。在谈判过程中既要尊重他们的观点，充分地表现出对他们的理解，同时又要据理力争，根据项目合同的规定，用知名专家的论文、案例和试验数据说话。在柏马公路项目实施的最初阶段，刚开始我们感觉监理看不起我们，非常不可理喻，事事卡着我们，使我们裹足不前，经过一段时间的交流沟通，增进相互理解，监理认识到我们是有能力有水平的，双方应该为同一个目标共同努力，而不是互相鄙视，最终我们成为了合作的好朋友。

 

开展国际工程，由于公司管理层与项目实施经理部在地理上距离遥远，在信息沟通上较为困难；日常管理中由于信息不对称和前后方理解不一致，容易造成决策错误导致项目失控。这就需要建立有效的信息管理系统和沟通协调机制。与此同时，项目经理部的人员生活在异国他乡，远离家人，加上工作要求高、时间紧、压力大，经常处于一种非正常的心理和生理状态中，人员的思想和情绪很不稳定，会增加项目管理的难度。作为领导层和项目经理，应该创导人本管理，着力营造和谐气氛，弘扬团队协作精神，采用责、权、利统一的绩效考核制度和奖励制度，使每一个员工充分发挥其主观能动性和自身价值，创造“既要人来成就事业，又要事业成就人”的共同成长机制，使员工用富有价值的工作成就感来克服不良情绪，从而提高效率，改善管理。

 

当然，国际工程项目利润与风险并存，除了具备扎实的工程项目管理基本能力外，需要切实加强行之有效的风险预警和良好的管理机制，自不待言。

 

问：怎样做好国际工程的时间管理？

 

答：国际工程承包的时间管理相当重要，如果延误工期，承包商自身管理费加大不说，还要被业主罚款。我的体会是，除了以工程项目计划为主线，采用CPM网络等技术进行动态管理之外，管理工作前移也是一个值得总结的经验。因为按照项目管理的“ 4、3、2、1 ”原则，项目在启动立项时的工作对项目收益的影响最大，所以在项目启动阶段，我们的准备工作前移了一个多月，我们认真研究招标文件，开展周密的调研，对项目背景进行深刻的分析和研究，经过对项目系统的评审，对项目未来过程的问题进行排查，并列出提前应对的措施和解决方案。例如我们对在排查时发现的软土地基处理问题，在项目一成立就开始研究，提出了不同的解决方案，比真正实施到该工程前移了四个月；又例如设备进场是另一个关键问题，柏马公路是在热带雨林中开辟新路，仅在起点有一条砾石路可到达。根据施工要求，我们必须至少开三个施工工作面，分别在起点、终点和一个中间点，终点和中间点都无任何道路可通来运送设备，如何把每台重达20-30吨的大型设备运进原始丛林？幸亏是在投标阶段就考虑到了这一问题，并在第一时间就着手对陆运、水运、设备拆分运输乃至空运等方案做了反复的调查、比较和研究，及时做出水陆结合运输的决策。有效地利用海水涨潮的有利时间段，采用不同的运输船只，经过4个月的艰苦努力，终于将所有设备运进了两个人迹罕至的施工现场，随之又运进了大批营建设备和材料，设备材料进场的及时性，为柏马项目顺利实施迈出了至关重要的第一步，赢得了第一个旱季尚剩余的4个月时间。因为每年的12月至下一年的4月是雨季，软土地基换填将无法施工，所以必须在96年11月底前完成部份的软基换填处理。二标段的沼泽地更深更大，有些沼泽深达十几米，施工难度极大，正因为我们争取了时间，才使我们有可能充分利用水位最低的时间段，集中兵力打歼灭战，完成了软土换填，争得了软基固结期。如果不是管理工作前移，设备进不了场也就开不了工，错过了第一个旱季，整个施工计划被打乱，延误的工期将不是一、两个月，而是整整一年，后果不堪设想。

 

问：您怎样看待国际项目管理专业资质培训与认证对国际工程项目的价值？

 

答：国际项目管理专业资质培训与认证能帮助企业更好地改进管理能力。国际工程项目需要严格、规范的管理，由于不止一个国家的单位和人员参与，不可能依靠行政管理方法，需要采用国际上多年来业已形成惯例的、行之有效的、由权威机构颁布的文件范本所规定的一整套项目管理方法来规范化管理，如PMBOK、ICB和FIDIC等，IPMP体系能帮助我们更好地向国际接轨。更重要的是，仅仅项目经理和项目经理部自己认识到这一点是远远不够的，企业自上而下各个部门、每个员工都要有足够的认识。因此需要建立涵盖企业各层面的项目管理体系，形成以项目管理为导向的组织机构，对员工进行不同层次的项目管理培训和教育，建立共同的现代项目管理理念、语言、方法和工具，提高管理的效率和质量，实现项目和公司效益的最大化。

 

在实践中，我们应该用现代项目管理知识体系来指导传统管理经验的应用，并使它们有机结合、不断创新。在与外国业主和监理的合作过程中，一方面要充分学习国际先进的项目管理理念、方法和工具，提升管理能力，发挥自身优势，创造出优良工程和效益；另一方面又用我们的实践经验和知识创新丰富国际工程管理的内涵，提高企业的专业知识、最佳实践积累和管理体系的完善。通过持续不断的学习、实践、反馈、改进，把国际项目管理专业资质培训与认证的效能发挥到最大化，更好地为项目和公司发展服务。