鲁布革水电站工程中，日本大成株式会社首先引燃了“导火索”。在合同实施过程中，他们称业主没有按照合同规定，提供合格的三级标准现场公路。承包商车辆只能在块石垫层路面上行驶，造成轮胎严重的非正常消耗。他们要求业主给予400 条超消耗轮胎补偿，也就是“业主违约赔偿”。talent.mypm.net
尽管在外国专家的帮助下，我们只补偿了208条轮胎。但是面对毫无概念的索赔，原本在国际市场上很普通的一件索赔事件，在国内却引起了一场轩然大波。“索赔款哗哗地流进了日本人的腰包”、“拳击老手打来的一记重拳”、“我们输得太惨了”……各种说法不一而足。service.mypm.net
舆论的喧闹促成了对于工程索赔的广泛认知，也促成了1991年3月发布的《建设工程施工合同示范文本》。这部由国家工商管理局和建设部联合发布的法规标志着我国的施工合同和索赔管理开始与国际接轨。
成本诱因项目经理圈子
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但是“轨”似乎并未如愿以偿地接上，有了法律作依据也并不意味着可以一劳永逸。事实上，在“僧多粥少”的建设市场，索赔对于大多数的承包商来说依然是一个不敢触及的烫手山芋。项目管理者联盟
“去年我们受一个承包商的委托，去向甲方商讨索赔问题，但是委托人一再叮嘱我们，千万不能说自己是律师。并且，书面上的文字也严禁出现‘索赔’字眼，只能用‘商议’类的词语。”北京市刘勇律师事务所的两位律师刘勇和张世星无奈地苦笑着说。项目管理培训
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看来事情远非想象中的那么简单。项目管理者联盟
“当年的鲁布革水电站建设工程中，日本公司之所以敢报如此低的价格，首先是由于他们自己的成本控制和技术条件能够保证不亏本，而索赔只是盈利更多的办法。” 王经理说。PgMp.mypm.net
我国的问题首先出在市场环境上。由于供不应求，低价中标对建筑市场形成了强大的压力，使一些施工企业饥不择食，为中标一个项目，不惜恶意竞相压低标价，微利甚至亏本经营。要想谈索赔这种“伤感情”的事，就要冒着接不到下一个工程的危险。而承接不到工程，就意味着企业的停工甚至破产。PgMp.mypm.net
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其次，长期以来，受传统计划经济模式的影响，我国的施工企业未能从根本上摆脱劳动密集、管理粗放的经营模式，无法有效降低生产经营成本。项目管理者联盟
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成本管理是许多企业的痼疾，庞大的开支造成低价中标市场上的劣势，这又导致恶性竞争的出现，相互恶意压价，承接不到工程就是他们的大难题。为了能接到工程，他们对业主的态度往往是小心翼翼。这甚至影响了他们的生活态度。葛洲坝集团一个25岁的单身小伙子，有人给他介绍了一位三峡集团的姑娘，他胆怯地问：“人家能看得起我吗？那是业主方啊。”在这样的局面下，索赔？门儿都没有！项目管理者联盟
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如果说上述局面形成的是恶性循环，那么另外一些施工单位却有能力形成良性循环。压低造价同时又保证不亏损，最好的办法就是降低成本，优秀的施工企业由于严格控制成本，使得自己在低价中标的同级竞争市场上常常占据优势，这样，接不到工程就不会成为他们发愁的问题。正是不愁承接不到工程，使得他们敢于向建设单位提出索赔，而索赔所得常常变成他们的直接利润。项目管理者联盟文章
“一项工程是否有效益，在很大程度上看承包商能否对索赔运用自如。”西格玛造价咨询有限公司项目经理杨益对记者说。项目管理者联盟
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2002年，广厦集团收购了原北京建工集团下属的北京市第二建筑工程有限责任公司（以下简称二建公司）。“这个收购对我们来说，好处要远远大于坏处。”二建公司的副总经济师王文彦告诉《建造师》。项目管理者联盟
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改制之后的二建公司无论从管理体制、管理理念、经营模式和操作手段都更加市场化，更具有竞争性，这种改变最好的体现就是成本的控制更加优化，而成本控制的优化给他们带来的好处不仅仅是利润的增加，还有在甲方面前更加挺直的腰杆和市场占有率的增长。项目管理者联盟
由于二建公司实行经济责任制，每个项目部每年都会交一笔保证金给公司，同时公司会依据工程的具体情况而对每个工程下达不同的经济指标。这种做法实际上是把项目部推向了市场，同时解决了项目部成本控制的源动力问题。PgMp.mypm.net
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其次，二建公司建立了一套公司层面的控制平台，所有的帐户都是公司统一管理，每一笔款的签出都要由公司亲自操作。项目开工之前项目部人员要向公司财务部门上交巨细无遗的成本计划。财务部门在支付款项时，除了按约定的合同支付以外，还要以成本计划这个尺度来衡量支付是否合理。以混凝土为例，假如一个项目只有5000方混凝土，项目部采购到了4000方却没有按同等比例完成进度，就证明出现了问题。问题出现的时候，公司会及时到项目上去考察，并且帮助项目部解决问题。项目经理圈子
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问题不会只出在自身，也可能出在甲方。因此二建公司把甲方分成了三大类：第一类是长期做项目、规模比较大，也有一定信誉的甲方。这类甲方是长期合作的伙伴。对待这类甲方，他们尽量不发生争执。即使甲方要求垫资，他们也会毫不犹豫。第二类是公司与项目至少有一方面是优秀的，对待这类甲方他们一般及时解决发生的问题。第三类就是项目和公司都很劣质的甲方。对待这类甲方一般以防范为主。尽量不和他们签约。talent.mypm.net
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“因为有成本意识，所以在我们公司，对索赔起码做到了据理力争，甚至不惜诉诸法律。”王文彦说。PgMp.mypm.net
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索赔的性质是经济补偿行为，而不是惩罚。索赔的损失结果与被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系。只要在每一阶段充分合理利用索赔手段，掌握索赔的要点，就一定能从索赔中获得收益。项目管理者联盟
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“有些索赔我不为了要钱，只是为了工程更顺利，不让甲方欺负我。”王经理最后说到。项目经理博客
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《FIDIC合同条件》规定：“索赔事件发生后28天内，向甲方发生要求索赔的通知。”这个要求意味着承包企业在索赔事件之日起，28天以内必须向甲方提出索赔要求，超出这个时限，则丧失一次索赔机会。 项目管理者联盟
《FIDIC合同条件》规定：“有正当索赔理由，且有索赔事件发生时的有关证据。”这项内容说明证据不足或没有证据，索赔不成立。证据必须是真实的、全面的和及时的。但由于承包商的认识不够，管理不当，以至证据不充分或超越时限，失去一次次机会。
有关证据的准备：项目管理者联盟
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1、 工地（地盘）会议记录和有关工程的来往信件，都必须全部保存妥当，直到合同全部履行完毕、所有索赔项目获得解决为止。training.mypm.net
2、 各种施工进度表，包括业主代表和分包编制的进度表。bbs.mypm.net
3、 施工备忘录（日记），在施工中发生影响工期和索赔有关的事项，都要及时做好记录。按年月日顺序号存档，以便查找。项目管理者联盟
4、 做好建筑师和工程师的口头指示记录，及时以书面形式报告建筑师予以承认。将他们的书面指示按年月日顺序编号存档。项目管理者联盟
5、 工程照片需有专人管理，照片都应标明拍摄的日期，最好购买带有日期的相机。将照片按工程进度整理编排。项目管理者联盟
6、 收集记录每天的气象报告和实际气候情况。项目管理者联盟
7、 整理保存工人和雇员的工资与薪金单据、材料物资购买单据，按年月日编号归档。bbs.mypm.net
8、 完整的工程会计资料，包括工卡、人工分配表、工资薪金支票、材料购买定货单、收讫发票、收款票据、账目及有关图表、财务信件、经会计师核证的财务决算表等。项目管理者联盟
9、 所有的合同标书文件、合约图纸、修改增加图纸、计划工程进度表、人工日报表、材料设备进场报表及账单（工程付款单）等需归类保存入档。项目管理者联盟
以上九项资料是施工索赔的原始依据，承包商必须重视做好，否则，索赔无依据，一切都是空谈。
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