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在笔者看来，研发人员的职责一定要进行划分，但是可以根据公司的实际情况来决定划分的粒度。如表2所示: PgMp.mypm.net
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表2仅仅是抛砖引玉，只是希望在人员职责方面要花一些功夫，毕竟是一个组织，不能所有的人干同样的事。从管理上来说这样不利于工作分配，不利于考核，不利于调动大家工作积极性，更不利于软件开发商的长远发展。 www.mypm.net
2. 眼高手低，重打单，轻做单 club.mypm.net
研发人员与销售人员之间存在一定的矛盾，之所以存在矛盾主要是各自工作目的和所站角度有比较大的差异。研发人员认为销售人员到用户那里就是吹牛皮，压根儿不管技术难度与合理性; 销售人员认为研发人员过于保守，不放“卫星”如何能拿到订单。解决矛盾的办法，就是把研发人员和销售人员团结在一起，真正成为“一根绳子上的蚂蚱”，这样他们就会心往一处想，劲往一处使。笔者想从以下两点进行阐述: 转自项目管理者联盟
(1)协调研发与销售的关系 项目经理博客
对于销售人员的考核往往从签单量、回款量、回款周期几个角度，是否可以增加项目周期和项目成本作为考核指标呢？毕竟功能复杂的项目往往会花费较长的周期和较多费用，增加考核维度可以让销售人员多从项目整体的角度看问题，而不是仅仅从自身利益看问题。 PgMp.mypm.net
对于研发人员的考核大多从项目的开发质量、开发周期几个角度，是否可以增加功能满意度和功能使用度作为考核指标呢？我们开发软件目的是让用户能够更好地使用，以解决业务问题。功能是否好用虽然比较主观不好量化，但还是可以从最基层的操作员那里获取一手资料的，功能的使用度可以按周或月进行量化统计，这样可以比较有效地保证软件实用，使研发人员不仅关心是否开发出软件，更让他们关心开发完成以后用户的使用情况。 项目管理者联盟
能够让研发人员和销售人员达到最大程度的统一是比较困难的，作为公司领导层一定要重视该问题，避免产生不必要的内耗。这也许是为什么大公司的销售人员中很多来自研发人员的原因吧！ 项目管理培训
（2）做单要专业 项目管理培训
笔者一直把“专业”这个词看得非常重，一个软件从界面到帮助、从提示信息到功能组织都能够体现出软件的专业性。如果起码的专业性都达不到，那么用户又如何信任你呢？ 专业性的体现是全面而细致的，从项目的计划书到软件培训方案、试运行计划，都要让用户感到你是确确实实为他着想。 项目管理者联盟
3. 相互残杀，自取灭亡 项目管理者联盟
我们曾经在竞标时遇到过报价相差一半以上的事情（排除恶意竞争和故意报高价的情况），相信很多人也有过类似的经历。市场经济有它的规律和规则，大家即便想取得竞争的胜利，也要按照科学规律行事，否则别说先把蛋糕做大，而后大家再分，恐怕蛋糕还没有做好，就已经没有了。 training.mypm.net
笔者无意让各个软件开发商串联，让用户多掏腰包，而是希望大家把竞争放到软件功能和服务质量中去，不要老是进行价格战，最终结果只能是“三败俱伤”，不仅软件开发商赚不到钱，而且用户也无法享受应该得到的软件和服务，不利于应用软件的发展。这又是何必呢？ 项目管理者联盟
(作者的E-Mail: tony_zhangtao@163.com) 项目管理者联盟
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