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访谈英国WSP集团(上海)公司总经理李大明

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2006-9-30   点击:20830   【收藏本文

李大明 山西省沁水县人氏。1982年2月在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业,1985年公派留学英国伯明翰大学,1986年12月获得英国工程管理硕士学位。

2005年起参加英国WSP顾问集团,担任WSP亚洲公司协理董事、交通及基建总经理和WSP上海公司总经理职务,参加飞利浦中国研发中心、上海世贸集团总部大厦、英国渣打银行中国总部、成都/温州等香格里拉酒店的工程设计和设计管理。

参加京津塘高速公路建设,担任总监理工程师代表,致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度;随后负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理;主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著;先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。

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       李大明

项目管理者联盟简介:项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织,致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台,促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商,全面提升企业项目管理与执行能力。

项目管理者联盟网站:http://www.mypm.net项目管理者联盟

(一)项目管理者联盟:李总,你好,感谢您接受本网的访谈,请您重点谈谈大型基建项的管理工作有哪些特点?我们应该如何掌握呢?

李大明:感谢项目管理者联盟安排这个访谈,既然是访谈,有些问题可能谈得随意一些,不一定严谨周到,如果讲错了,还请大家原谅。

不同项目有不同的问题,不同行业也面对不同的情况。总的来说,我们一直讲项目管理是“麻雀虽小,五脏俱全”,即是说无论项目大小,其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是,对于大型基建项目,我们面对的管理问题仍然有其特色,有些是在小项目上不容易遇到的,或是不太一样的。我个人的体会是,一个专业的项目管理人员在大型项目上,要注意这样四个与小项目不太一样的地方:service.mypm.net
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1、严格地遵守基建程序的工作原则项目管理者联盟
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大型基建项目投资巨大,技术和资源投入巨大,社会经济意义重大,建设周期很长,对当地乃至国家的影响深远,往往是政府的投资行为,更多更严格地受到各级政府的支持关注,业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权,在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范,不能自以为是,随心所欲,我行我素。项目管理者联盟
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尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续,但是,政府的政策和法规,是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后,我们会发现:基建程序其实是大型项目建设的生命线,是贯穿整个项目管理过程的一根主线,这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起,构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序,国家实现了对大型基建项目的把握和掌控。项目管理者联盟
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因此,大型基建项目管理的基本工作原则是:凡是政策的规定程序,必须勇敢面对和认真履行,不能立足于回避或侥幸;要时刻提醒自己和管理团队,每一步工作将会涉及到哪些基建程序,专案研究履行基建程序的可行方案和工作步骤,细心讲究方式方法;在做计划的时候,必须为履行程序留出足够时间和合理余量;对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折(如未能通过某个审批环节)等风险,事先要做好二手准备和应对预案。pmp.mypm.net
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事情往往是这样的,当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候,你会感到一路过关斩将顺风顺水,所费气力其实不多;但是,当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时,反而绕不过去,最终会得到惩罚,这可能是让你把程序从头再走一遍,让你的前期辛苦付诸东流。所以,大型基建项目管理的主要负责人,应该把认真高效地履行基建程序,作为自己日常工作的一项最重要的任务,抓住主线,纲举目张,少走弯路。

2、多部门、多专业沟通的工作能力项目管理者联盟
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大型基建项目意义重大,它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面,涉及到的部门和行业很多,这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员,应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。转自项目管理者联盟
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项目管理的教科书上说,项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通(communication)上面,说明有效沟通是如此重要。但是,没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通,看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是,在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是:尊重谦虚、主动积极、隆重其事。项目经理圈子
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所谓尊重谦虚,就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场,虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见,慎重谨慎地处理相关问题。各行如隔山,当我们在沟通中遇到困难的时候,首先应该静下心来,站在对方的角度,设身处地体会对方意见的合理性,检查我们工作中是否忽略了这个问题,是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己,虚心学习就是提高自己,何乐不为?training.mypm.net
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所谓积极主动,就是要事先做出沟通工作计划,把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来,必须股同的事项提前罗列出来,然后,根据项目管理的实际进度,依照计划,按部就班,提前沟通,主动登门向有关部门汇报项目情况,提前组织相应的活动和会议,争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去,这样只会事倍功半。项目管理者联盟
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所谓隆重其事,就是说对于重要沟通事项和部门,要特别注意工作方法和沟通方式,力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用,但是,对于重大项目管理事项和重要部门而言,隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动,都是有效沟通和争取支持的有效方式,应该提前制定计划,精心策划实施,隆重严肃召开。在一般情况下,这是事半功倍高质量沟通的好办法。

3、掌握重点和控制节奏的工作方法项目管理者联盟
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我们不可能像管理小项目一样,在大型基建项目上面面俱到,事必亲躬,眉毛胡子一把抓,事无巨细一起管,这样用不了多久,项目就非乱成一锅粥不可。我认为,一个职业的项目管理人士,应该由有“跳出五行,冷眼旁观”的本领,在纷杂忙乱的事务中,一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标,超前规划策划,亲自抓住不放,提纲携领,贯彻始终,纲举目张,大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实,不会贻误大局。项目管理者联盟
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还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后,一些同事认为很有意义,希望能够专门有所论述。简而言之,我们在大型基建项目的管理中,与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同,要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求,不是面面俱到才好,也不是进度越快越好,应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏, 当快则快,当缓则缓,该放就放,以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如,在施工过程中的不同阶段,项目管理的节奏要相应调整,承包商刚刚进场的时候,进度和质量管理节奏要快准狠,检查不停、会议不断、处理从严;而造价管理则可以宽松减压,尽量满足承包商的支付申请,以保证严格的管理制度贯彻实施,同时保证相对充分的前期投入;在进度和质量进入正常轨道后,可以放缓管理力度,而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批,处理已支付款项中的问题,纠偏纠错,保证造价管理的正常运行,等等。如果没有工作节奏上的调整,一味强调各项工作同等重要齐头并进,势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道,一张一弛”,用在项目管理上也是很恰当的。项目管理论坛
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4、埋头苦干、平和宽容的工作心态www.mypm.net
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在短平快的小型基建项目上,项目管理从头负责到底,责任明确,权力集中,有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是,在大型基建项目上工作,这种豪气和主义就必须大大地收敛。blog.mypm.net
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在重大基建项目管理这个系统工程中,涉及部门和系统很多,政策性强,行政领导的介入会更多;建设周期很长,可能政府换了几届,项目都还没有完成;项目管理机构今年叫做指挥部,明年也许就改成了建设公司;项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变,“铁打的项目流水的官”,昨天你是项目经理,明天可能就换了别人;顺利建设胜利完工你不算英雄,造价质量安全出了问题你也跑不了责任,没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”,揽过项目成败的责任。项目管理者联盟
所以,作为一个专业的项目管理人员,在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风,保持一种平和宽容的工作心态,不能过于强调个人的责任和权力,不能过于计较个人的荣辱得失,不能过于坚持自己的意见,应该一切从专业角度出发,一切为了项目成功,尽心尽力,尽力而为,尽量发挥自己的专业水平,服从命令听指挥,仅此而已,别无它求。

(二)项目管理者联盟:李总,代建制最近两年被提的比较多,有人说“代建制已经渐入佳境了”,但也有很多人有不同看法,李总,从您的角度来看,您觉得代建制推行的现状如何?还存在哪些方面的问题?

李大明:关于代建制,我在不同场合说过一些意见和建议,一些朋友认为我对代建制不理解。其实不然。代建制的名称尽管不那么准确,其出发点和立意是很好的,是在积极地想办法提高基建项目管理的专业化水平,在一些地方和项目上确实起到了很积极的作用,应该给予充分的肯定。但留给我们的一个问题是,应该怎样整合现行法规规定的各个项目管理环节和机制,才能让代建制更好地发挥作用?在代建制发挥作用的同时,政府职能由应该如何落实?项目管理者联盟
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现在,如果我们做一个大型基建项目,按照政出多门的现行法规,以下这些单位或环节恐怕一个也不能缺少:上级主管部门、政府职能厅局、项目管理机构或代建公司、设计总承包、专业设计院、第三方设计审核或审图公司、专家评审会、交叉审批的各级政府中的有关职能部门、造价公司、专业审计/造价监督机构、招标公司、评标委员会、评标专家组、招标领导小组、监理公司、各级质检部门、现场设计代表、安全监督机构、承包商自检和承包商上级检查、不同部门不同名目的大检查等等,挂一漏万,还可以列出很多。我们当然应该把这些环节和机构整合一下,代建制希望自己就是一种尝试,可惜还没有做到,也没有做得很好。blog.mypm.net
项目管理者联盟文章
这些制度上的缺失和机制失调,是我们基建行业面临的最难课题,这既不是代建制带来的问题,更不是代建制能够解决的问题,我们不能因此而责备代建制。只是,当我们在设计一种新的制度的时候,首先应该把现有制度的退出机制设计好。否则,再好的新体制也只能是叠床架屋,盲人摸象,无法在现有的混乱体制中正常发挥作用。项目管理者联盟
项目管理者联盟
如果我们能够在推行代建制的时候,突出政策和技术两个层次,将设计、审图、招标、造价、监理等主要技术环节统筹考虑,合理整合这些分散在各个机构和层次的技术管理资源,同时对政府必须发挥的政策性职能也做出合理的加强、调整和整合,这样,技术和政策两个层面各自清爽,精简高效,一目了然,会不会使我们的项目管理效率和质量更高一些?会不会将代建制的优秀潜质更好地发挥出来?看来,真的需要有人静下心来认真研究和详细策划才行,这可能不是起草文件、专家讨论、印发颁布、推广执行这样简单的工作。

(三)项目管理者联盟:李总,当前基建行业中经常出现的问题有哪些?从项目管理的角度如何解决这些问题呢?

李大明:老生常谈了几十年,基建工程中的问题好像就是质量问题、进度问题、安全问题、成本问题,政府和社会不断呼吁,一直没有解决好。但是,进度问题一般不大,几乎每个项目都能“提前完工”、“按时献礼”,而质量和成本就成了老大难,这是为什么?把这个问题搞清楚了,我看项目管理工作也好做了。我认为,基建项目管理的责任主体、利益主体和管理主体错位或混淆,责任、利益和管理职责不明不白,是问题的核心。项目管理者联盟
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工程进度快,首先符合承包商的根本利益,承包商的人力物力资金等资源周转加快,成本降低,效益提高,低价抢标的窟窿就此弥补;其次是政府讨了口彩、争了脸面、增光添彩,何乐不为?因此,加班加点,加快进度,提前完工,从重奖励,皆大欢喜。有承包商和政府这两大利益主体亲力亲为,就不用旁人代劳管理了,不用发愁出什么大问题。项目管理者联盟

我们再看看质量,人人都在管质量:专业分包商自检自查、总承包商自检抽查、“旁站监理—专业监理—项目总监”三级监理日夜监理、“工地实验室—中心实验室—专业实验室”三级实验检测密切监督、社会专业检测机构抽检抽查、现场设计代表检查审查、各级质检部门重点抽查严格审批、逢年逢节主管部门的质量大检查、重点项目交叉大检查、进场材料抽检、质量措施审批、分部验收、分项验收、中间验收、交工验收、竣工验收、缺陷责任期验收,还有各种质量奖项的专家抽查抽检评审…… ,多如牛毛,密不透风、滴水不漏。可是,质量管理的责任主体和利益主体是谁呢?究竟哪一个机构和环节与工程质量有最直接的利益关系?质量的板子抡起来的时候能打倒谁?工程质量在这样的管理乱局中可以搞好吗?PgMp.mypm.net
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工程造价的情况也类似。在现行的体系下,与工程成本的利害关系最直接的投资主体(比如政府、投资人、银行),主要是通过事后审计这样几乎是遥不可及的手段来“管理”工程成本(其实,最多是“了解”、“知道”而已),而对整个项目建设过程进行造价成本监控的主体,却与工程成本没有直接的利益关系。自己的小单位小团体收点小钱得些小利,再高的工程造价也能振振有词地审批通过。www.mypm.net
项目管理者联盟
“责权利相结合”,是80年代经济管理体制改革的核心原则,也是一句老生常谈。基建项目管理上长期存在的问题,还是这个问题没有搞清楚。这倒有点像当年的人民公社和包产到户:人民公社政企合一大包大揽什么都管,却种不出粮食;包产到户责任明确利益直接人人勤奋,就能温饱不愁。项目管理者联盟
按照责权利紧密结合的基本指导思想,在国际惯例的基础上,可以为国内大型基建项目设想一个新的管理机制的责任框架(参见以下责任分工),这个责任框架,突出了基建项目中最直接的三方的利益分配,理清了最基本的关系和管理责任,大大减少了不必要的管理层次,如能实施,应该是中国基建项目管理的大幸。

附责任分工表格:

利益关系人

项目投资方

(业主/政府/银行)

设计单位

施工单位

直接的切身利益

控制造价、不突破概算,顺利通过审计,从而在财务和政治两个方面获益。

优质工程提高行业和社会信誉,增加设计市场份额,保持可持续发展。

早日完工,减少事故,降低风险,提高效益。

重点管理责任

项目成本

项目质量

工程进度

施工安全

主要管理方式

“业主代表”常驻工地,配合专业造价工程师机构,负责审核审批所有中间计量支付,审核批准涉及成本造价的工程变更和主要材料设备进场。

 

“设计-监理”一条龙服务,对工程质量(即:设计成果和施工产品的全过程技术质量)负责到底,在技术质量问题上,一张嘴定案,一只手拍板,全过程负责。

“进度-安全”责任制落实在合同当中,由承包商通过社会保险机制增强保证能力,全权承担进度和安全责任,并负责管理。

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项目管理者联盟:谢谢李总!

(项目管理者联盟  贾亚峰/访)

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[发表评论]
[相关评论]
 
[评论人] 王辉[时间] 2006-10-28
说的相当不错。让我授意非浅
[评论人] 柴恩海[时间] 2006-10-24
分析的不错,简单透彻!
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