访谈英国WSP集团(上海)公司总经理李大明

李大明 山西省沁水县人氏。1982年2月在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业，1985年公派留学英国伯明翰大学，1986年12月获得英国工程管理硕士学位。

2005年起参加英国WSP顾问集团，担任WSP亚洲公司协理董事、交通及基建总经理和WSP上海公司总经理职务，参加飞利浦中国研发中心、上海世贸集团总部大厦、英国渣打银行中国总部、成都/温州等香格里拉酒店的工程设计和设计管理。

参加京津塘高速公路建设，担任总监理工程师代表，致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度；随后负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理；主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著；先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。

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       李大明

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（一）项目管理者联盟：李总，你好，感谢您接受本网的访谈，请您重点谈谈大型基建项的管理工作有哪些特点？我们应该如何掌握呢？

李大明：感谢项目管理者联盟安排这个访谈，既然是访谈，有些问题可能谈得随意一些，不一定严谨周到，如果讲错了，还请大家原谅。

不同项目有不同的问题，不同行业也面对不同的情况。总的来说，我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型项目上，要注意这样四个与小项目不太一样的地方：项目经理博客
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1、严格地遵守基建程序的工作原则项目管理者联盟文章
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大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。项目管理者联盟
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尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家实现了对大型基建项目的把握和掌控。training.mypm.net
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因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专案研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
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事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

2、多部门、多专业沟通的工作能力training.mypm.net
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大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。项目管理者联盟
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项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通是如此重要。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。项目管理者联盟
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所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。各行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？项目管理者联盟

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须股同的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。talent.mypm.net
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所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

3、掌握重点和控制节奏的工作方法项目管理培训
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我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。club.mypm.net
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还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏， 当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。项目管理者联盟
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4、埋头苦干、平和宽容的工作心态项目管理者联盟
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在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。项目管理者联盟
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在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。www.mypm.net
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听指挥，仅此而已，别无它求。

（二）项目管理者联盟：李总，代建制最近两年被提的比较多，有人说“代建制已经渐入佳境了”，但也有很多人有不同看法，李总，从您的角度来看，您觉得代建制推行的现状如何？还存在哪些方面的问题？

李大明：关于代建制，我在不同场合说过一些意见和建议，一些朋友认为我对代建制不理解。其实不然。代建制的名称尽管不那么准确，其出发点和立意是很好的，是在积极地想办法提高基建项目管理的专业化水平，在一些地方和项目上确实起到了很积极的作用，应该给予充分的肯定。但留给我们的一个问题是，应该怎样整合现行法规规定的各个项目管理环节和机制，才能让代建制更好地发挥作用？在代建制发挥作用的同时，政府职能由应该如何落实？pmp.mypm.net
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现在，如果我们做一个大型基建项目，按照政出多门的现行法规，以下这些单位或环节恐怕一个也不能缺少：上级主管部门、政府职能厅局、项目管理机构或代建公司、设计总承包、专业设计院、第三方设计审核或审图公司、专家评审会、交叉审批的各级政府中的有关职能部门、造价公司、专业审计/造价监督机构、招标公司、评标委员会、评标专家组、招标领导小组、监理公司、各级质检部门、现场设计代表、安全监督机构、承包商自检和承包商上级检查、不同部门不同名目的大检查等等，挂一漏万，还可以列出很多。我们当然应该把这些环节和机构整合一下，代建制希望自己就是一种尝试，可惜还没有做到，也没有做得很好。项目管理者联盟
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这些制度上的缺失和机制失调，是我们基建行业面临的最难课题，这既不是代建制带来的问题，更不是代建制能够解决的问题，我们不能因此而责备代建制。只是，当我们在设计一种新的制度的时候，首先应该把现有制度的退出机制设计好。否则，再好的新体制也只能是叠床架屋，盲人摸象，无法在现有的混乱体制中正常发挥作用。bbs.mypm.net
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如果我们能够在推行代建制的时候，突出政策和技术两个层次，将设计、审图、招标、造价、监理等主要技术环节统筹考虑，合理整合这些分散在各个机构和层次的技术管理资源，同时对政府必须发挥的政策性职能也做出合理的加强、调整和整合，这样，技术和政策两个层面各自清爽，精简高效，一目了然，会不会使我们的项目管理效率和质量更高一些？会不会将代建制的优秀潜质更好地发挥出来？看来，真的需要有人静下心来认真研究和详细策划才行，这可能不是起草文件、专家讨论、印发颁布、推广执行这样简单的工作。

（三）项目管理者联盟：李总，当前基建行业中经常出现的问题有哪些？从项目管理的角度如何解决这些问题呢？

李大明：老生常谈了几十年，基建工程中的问题好像就是质量问题、进度问题、安全问题、成本问题，政府和社会不断呼吁，一直没有解决好。但是，进度问题一般不大，几乎每个项目都能“提前完工”、“按时献礼”，而质量和成本就成了老大难，这是为什么？把这个问题搞清楚了，我看项目管理工作也好做了。我认为，基建项目管理的责任主体、利益主体和管理主体错位或混淆，责任、利益和管理职责不明不白，是问题的核心。项目管理者联盟
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工程进度快，首先符合承包商的根本利益，承包商的人力物力资金等资源周转加快，成本降低，效益提高，低价抢标的窟窿就此弥补；其次是政府讨了口彩、争了脸面、增光添彩，何乐不为？因此，加班加点，加快进度，提前完工，从重奖励，皆大欢喜。有承包商和政府这两大利益主体亲力亲为，就不用旁人代劳管理了，不用发愁出什么大问题。转自项目管理者联盟
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我们再看看质量，人人都在管质量：专业分包商自检自查、总承包商自检抽查、“旁站监理—专业监理—项目总监”三级监理日夜监理、“工地实验室—中心实验室—专业实验室”三级实验检测密切监督、社会专业检测机构抽检抽查、现场设计代表检查审查、各级质检部门重点抽查严格审批、逢年逢节主管部门的质量大检查、重点项目交叉大检查、进场材料抽检、质量措施审批、分部验收、分项验收、中间验收、交工验收、竣工验收、缺陷责任期验收，还有各种质量奖项的专家抽查抽检评审…… ，多如牛毛，密不透风、滴水不漏。可是，质量管理的责任主体和利益主体是谁呢？究竟哪一个机构和环节与工程质量有最直接的利益关系？质量的板子抡起来的时候能打倒谁？工程质量在这样的管理乱局中可以搞好吗？项目管理者联盟
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工程造价的情况也类似。在现行的体系下，与工程成本的利害关系最直接的投资主体（比如政府、投资人、银行），主要是通过事后审计这样几乎是遥不可及的手段来“管理”工程成本（其实，最多是“了解”、“知道”而已），而对整个项目建设过程进行造价成本监控的主体，却与工程成本没有直接的利益关系。自己的小单位小团体收点小钱得些小利，再高的工程造价也能振振有词地审批通过。项目管理者联盟
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“责权利相结合”，是80年代经济管理体制改革的核心原则，也是一句老生常谈。基建项目管理上长期存在的问题，还是这个问题没有搞清楚。这倒有点像当年的人民公社和包产到户：人民公社政企合一大包大揽什么都管，却种不出粮食；包产到户责任明确利益直接人人勤奋，就能温饱不愁。talent.mypm.net
按照责权利紧密结合的基本指导思想，在国际惯例的基础上，可以为国内大型基建项目设想一个新的管理机制的责任框架（参见以下责任分工），这个责任框架，突出了基建项目中最直接的三方的利益分配，理清了最基本的关系和管理责任，大大减少了不必要的管理层次，如能实施，应该是中国基建项目管理的大幸。

附责任分工表格：

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