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作为DW项目的项目经理，拉尔夫是一个严厉的老板，他标示严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。当两年前，他首次被项目管理咨询公司认命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期六个月中，由于对他的管理方式不满，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转移到公司别的项目组或离开公司。然而，正当项目管理分部的主管约翰考虑将拉尔夫调走时，紧张的局势缓和下为，项目组中留下来的人以及拉尔夫任命的人都接受了他的领导方式。尽管拉尔夫在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。项目管理者联盟文章
在他作为项目经理的任期中，拉尔夫减少了10%的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。拉尔夫对项目的管理紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建筑待业中另一家竞争企业中得到了一个被他称为是难以抗拒的和理机会，在得到这一机会四周之后，他离开公司，接受了这一职位。项目管理培训
开始终翰准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没有人真正是拉尔夫的助手或可代替的人，而且项目组中没有人对进入管理层有特别的兴趣。搜寻了两周之后，约翰按排首席测量员汤姆来填补这一空缺。汤姆让他的下属接管了测量分部的管理。汤姆被认 是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说并没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一个机会。项目管理者联盟
汤姆是下一个目标管理的烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但项目组中的人发现他不愿意涉及到工作的细节。汤姆当了一个月项目经理之后，约翰发现情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心交谈后，他得知项目组一致认为汤姆不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人员的角色。汤姆拒绝明晰目标是如何完成的，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。因此，员工对缺乏指导感到很沮丧，而且怀疑汤姆的能力—即使他愿意提供指导。service.mypm.net
案例评析：项目管理培训
项目经理在组织中扮演何种角色关系着项目的成败。项目经理有多项职能，但最重要的职能就是保证组织的成功。对于已经确立的目标和计划，严格执行有必要的；而且项目经理不能仅仅在项目开始的时候履行领导职能，制定好目标和任务，然后就希望小组中的其他人按照最初的指挥去完成任务，在整个项目的生命周期中，项目经理要对项目的情况有全面和深入的了解，分析和解决问题，才能监督和控制项目的进度，保证目标的完成。 www.mypm.net项目管理者联盟文章
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