用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

软件项目的进度控制

作者:韩明山   提交人:项目管理者联盟[韩明山]   属性:提交人原创   发布时间:2006/8/29   点击:18596   【收藏本文

评价一个软件项目(这里主要指合同项目)管理优劣的主要指标是质量、进度和成本,这已为业界所公认。软件项目的质量管理问题自有一套完整的体系,包括定义良好的过程、评价准则和控制方法。软件项目的计划进度反映了用户对项目在时间方面的要求,从我国的实际情况看,这种时间要求往往不是由项目的设计开发方根据对项目规模、性质以及资源等的估算提出来的,而往往是由用户根据其使用要求、市场需求,有的甚至是根据某种行政或政治上的需要提出来的。这两种要求有时有很大的差距,用户的要求往往偏紧。这是多数软件项目不能按时完成的重要原因。软件项目的成本主要是人力资源成本,而人力资源成本直接与投入项目的人力和项目的计划进度相关。大多数情况下,项目经理对人力资源的控制能力是很有限的(更多的权力在项目经理的上层),项目经理能够控制的就是进度。所以,从某种意义上说,控制好了进度,成本基本上也就控制了。项目经理想要在既定的项目工期内完成任务,那么控制项目的计划进度是非常关键的,是至关重要的。但是,在实践中,我们看到有很多项目没能按计划完成,项目经理在执行中往往不知道如何控制计划,发觉了计划已经偏离,但不知道偏离有多大,影响有多严重,如何采取有效的措施来纠正。

有一个不是笑话的例子:

老板对项目经理小张说:“这个项目对公司和客户都很重要,你们要好好干,在四个月内完成,要让客户满意。四个月后我来看你们的成果,为你们庆功。”
按规定,每个周末小张都要向老板汇报项目进展情况,头三个月里,小张每次汇报都说,挺好,进展顺利。

四个月时,老板兴冲冲地问小张:“项目完成了吧,可以请客户验收了吧?”
小张却说:“还有一些小问题,再给我半个月时间,应该没问题。”
四个半月后,小张在汇报中说:“出了点小意外,我们正在解决,我们保证在一星期内解决。”
五个月后,小张说:“我们在测试时遇到了点小麻烦,还需半个月。”
六个月后,小张说:“我们正在修改一些重要功能,还需半个月。”
七个月时,小张说:“我们正在完善一些重要功能,还需半个月。”

八个月后,项目总算完成了,老板请客户来验收,客户碍于情面同时也觉得再也等不起了,就通过验收,投入试用。

过了试用期,客户却不按合同规定付款,他们说,试用中发现了好多问题,要到这些问题都解决了才能付款。

比起那些因为计划拖延得太多而放弃的项目来,小张他们还算不错。但公司可能赚不到钱了,客户的项目建设计划泡汤了,应用也受到严重影响,公司的客户满意度和在业界的声誉也受到了影响。
为什么小张他们一而再,再而三地突破计划呢?很大的可能是小张在每次周汇报时不能正确地判定当时的状态,发现问题后,又不能评估问题的严重程度,当然也不会提出切实的解决措施。
本文提出的积分法就是要让项目经理和项目成员能在检查点处定量地评估当时的进度状态,定量地分析问题的严重程度,预测后果和辅助项目经理和项目成员对进度问题作出正确的决策。

1、用积分法控制进度

积分法的基本思想是,为项目中每一项任务按项目计划给出一个绩效指标—计划积分,在项目执行过程中的每一个检查点(一般应在里程碑点,或按月/周定期)按执行计划的绩效得出实际积分,通过这两个积分值的比较,分析、评估项目的进度状态。
bbs.mypm.net

www.mypm.net

项目管理者联盟

             项目总的工作量 100
             图1 项目EXP的计划图

让我们用一个例子来说明这种方法是如何控制进度的。一般在作项目计划时都应该绘制计划图(如GANTT图,可用MS PROJECT绘),图1是项目EXP(本文用的案例)的GANTT图。图中还包含了人力的安排,在表示每项任务工期的杠的两端标出了该项任务的开工和完工日期。绘制这种图的难度在于对整个项目工作量的估计和对各项任务工作量的分配,关于这方面的问题,在不少资料上有介绍,本文不予讨论。从图1可以看出,这是一个需要100人-周工作量,分成9项任务的项目。开发工期为9个半月。下面我们讨论积分法的工作步骤。

2、 积分和累计积分

1) 计算每个月(时间粒度可因项目而异)的计划积分
由计划图中各项任务的工作量及其工期和项目的总工作量可计算出每个月的计划
积分,计算公式如下:
某月的计划积分 = (该月计划的各项任务的工作量之和 / 项目的总工作量)* 100
例如本例,在5月份,有两项工作:部分的需求和部分的设计工作,所以
    5月份的积分 = (用于做需求的工作 + 用于做设计的工作)/ 100 * 100
                =  (2 * 18 + 3 * 31)/ 7 = 18.4
工作量的单位是人-周,每周7天

2) 计算每个月的计划累计积分
某月的计划累计积分 = 该月上个月的计划累计积分 + 该月的计划积分
不言而喻,第一个月的计划累计积分等于它当月的计划积分。
例如本例,5月份的计划累计积分 =  4月份的计划累计积分 + 5月份的计划积分
                              = 14.6 + 18.4 = 33
   在图2的下方列出了项目EXP各个月份的计划积分和计划累计积分。

3、 进度状态图

状态是特定时刻的状况,所以,计划进度状态图是项目在某个特定时间(即检查点,如
里程碑、月底、周末等)计划执行的状况图。图2是项目EXP在6月底的进度状态图。

1) 估算各项任务实际完成的工作量
估算各项任务到给定时刻实际已完成的工作量并在进度状态图中标示(在计划工期
杠的下面画杠。如果由于时间粒度原因在进度状态图上不能足够精确地标示出任务已完成的工作量,那么需要将任务做进一步的分解,这将在后面讨论)。在本例中,项目到6月底完成了规划任务,但需求、设计和实现任务都未完成计划,如图2所示。

2) 计算实际完成积分
计算在给定时间以前每个月的实际完成积分,方法与计算月的计划积分一样,即
当月完成积分 = (该月实际完成的各项任务的工作量之和 / 项目的总工作量)* 100
training.mypm.net

www.mypm.net

月 份项目管理者联盟

 bbs.mypm.net

任务-人pmp.mypm.net

3

4

5项目管理者联盟

 talent.mypm.net

 项目管理者联盟

6club.mypm.net

 项目管理者联盟

 项目管理者联盟

7项目管理者联盟

8项目管理者联盟

9项目管理者联盟

10项目管理者联盟

11training.mypm.net

12项目管理者联盟

工作量项目管理者联盟

(人-周)项目管理者联盟

规划-1项目经理圈子


<<上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[发表评论]

本站热点
· 华师大CTO学院:科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP:“下好一盘棋”
·PgMP:交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP:项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾
原创排行榜
 项目管理评论杂志 311 高扬 106
 乔东 100 项目管理 84
 高国伟 61 人月神话 60
 张为 59 郭致星 52
 蒋昕炜 46 肖杨 38
 曾伟强 37 潘德有 36
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

更多:
经理访谈
更多:
个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
09-02·项目集管理:构想一种不同.
08-17·项目经理“催活儿”的正确.
08-17·建筑工程项目管理中施工现.
08-17·进阶项目经理必备的复盘方.
08-17·项目管理协会PMI发布新人才
08-17·互联网大厂项目经理面试的.
08-17·项目经理要如何提高自己的.
08-17·管理改进中几个确实有用的.
08-17·项目经理提升职场能力的20.
06-14·项目经理搭建团队,需要看.
06-14·5A学员董雏:PMP取证重要,
06-14·成功管理能源项目的技巧和.
06-14·拥抱敏捷—计划发布与冲刺
06-14·从PMP到PgMP :不畏浮云遮.
06-14·这30+项目管理工具,优秀项
06-14·深度剖析项目管理五大痛点.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.