通常所谓的建筑业的中介咨询服务主要包括建设监理机构、工程咨询机构、招标代理机构、工程估价机构等，实际这只是就建筑施工业务而言的，此外围绕建筑企业和项目管理作为一个市场经营活动的本质属性，审计、法律、管理等中介咨询机构都将是我们要重视和利用的。项目管理培训
中介咨询服务能够为我们提供的服务是全方位的，大到市场趋势研究、发展战略选择，中到规划措施拟订、人力资源、财务控制、信息化再造等管理系统的改进，小到项目论证、合同评审、专门决策、法律纠纷、情报收集等具体业务支持，市场中都有相应的中介服务支持。就建筑工程项目管理的特点而言，当前我们应当有：注重和善用社会审计力量、注重和善用专业法律服务、注重和善用国际咨询顾问等三方面咨询服务的意识。

项目管理之风险管理理念

建筑企业风险的种类。按责任方可以把风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险等。这三种风险既可能独立存在，也可能共同构成，即混合风险。例如，因发包人支付原因和承包人管理水平因素而导致工期延误等即属混合风险。按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要又有以下几类：一是技术与环境方面的风险，包括地质地基条件；水文气象条件；施工准备；设计变更或图纸供应不及时；技术规范；施工技术协调等。二是经济方面的风险，包括招标文件；要素市场价格；金融市场因素；资金、材料、设备供应等。三是合同签订和履行方面的风险，包括存在缺陷、显失公平的合同；发包人资信因素；分包选择因素；履约等。此外政治风险也是建筑企业的重要风险因素之一。上述各类风险都是建筑企业生存与发展的威胁，因此，必须进行有效的风险防范。bbs.mypm.net
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加强总承包风险的管理。近期建设部质量安全与行业发展司联合政策研究中心编写出版的行业发展报告，就防范工程总承包风险，转化风险为收益，提出了几个具体的重点，他是针对国际工程总承包风险管理提出的，对一般企业也有重要参考价值。项目管理者联盟文章
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注重市场调查和现场考察。市场调查指调查工程所在国的政治、经济、社会风俗、自然环境以及出入境、进出口、外汇、税收等政策及法律规定。市场调查还应充分了解劳力、材料、设备的市场价格及变化规律，分析市场的潜力与前景。现场考察指对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通等条件及当地材料供应的调查了解。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，以便预先发现设计与施工中可能出现的不利情况，采取相应的措施。项目管理者联盟
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慎重选择联营体合作伙伴和分包商。有时承包公司以联营体方式承担工程项目总承包。联营体合作伙伴应能共担风险。在调查联营体伙伴信誉、经验、优势、资金与实力的同时要分析其不足之处。合作伙伴与自己应有良好的互补性。分包商的实力直接关系到总承包工程的实施质量、进度和成本。应选择有信誉、有实力的分包商实施分包工程，并在分包合同中明确其责任、权利和义务。service.mypm.net
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注重投标决策与编标报价。中标取胜包含两方面的含义，即既能中标，又能从总承包中盈利。为达到中标取胜，应注重研究投标决策及编标报价的取胜策略。经过风险分析，决策投标的情况通常为：招标项目资金可靠并已落实，风险能通过风险管理转化，属于本公司主营或兼营能胜任的项目（当然还应有合理的编标报价时间保证）。编标报价的取胜策略显然应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。编标报价一定要在先完成技术标的基础上进行。由于总承包报价是固定总价，报价应不漏项、不错算并增加一定裕度。在通常情况下，下列几类风险都应在报价中予以提价考虑：项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等。项目经理博客
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注重签约前谈判。业主与总承包商之间的总承包合同应明确业主与总承包商的职责、权利和义务，并应有合理的风险分担。总承包商应对照FIDIC的EPC合同条件或DB交钥匙合同条件，明确业主应提供设计所需的项目开发阶段相应的资料、业主应承担征地及工程款支付等责任。在承担风险方面，业主应承担战争、政变等特殊风险以及有经验的承包商无法合理防范的、因自然力作用而发生的费用（对于EPC项目，业主仅承担战争、政变等特殊风险）。总承包商应通过签约前谈判并以谈判纪要的方式明确双方责任及风险分担，减轻风险。项目管理者联盟
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转移风险给保险公司。对风险进行保险是总承包商转移风险的重要方法之一。一般保险公司所承担的风险都是纯风险，如自然灾害和意外事故，这类风险一旦发生将会带来重大损失。应通过投保由保险公司承担因这类风险发生而产生的意外费用。同时，转移一部分风险给分包商、供货商也是必要的措施。项目管理者联盟
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实施中优化设计降低成本。在投标阶段，总承包商所投的技术标一定要为实施阶段的设计、施工及设备采购留有余地。实施阶段，设计应该应用“价值工程”优化设计，在满足业主要求工程功能的前提下，革新挖潜，合理降低成本，使功能和成本达到科学配置。施工中应尽可能减少设计变更，减少工程变更费用，合理组织施工，加强成本、质量、进度控制。将项目的设计、施工、设备采购、安装有机地结合在一起，以确保总承包商的效益。项目管理者联盟
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特别认识和控制安全风险。这里特别强调安全风险，建筑企业项目管理过程中的安全问题一直是大家关注的重点，安全生产问题已经不是一个生产问题，而是企业运营的问题。安全事故已经成为威胁建筑企业整体运营安全的重大风险，而且比较起其它风险因素来，安全风险可谓是无处不在、无时不在，犹如一把悬挂在我们头顶的达摩克利斯之剑。为什么这么讲？一方面，社会进步了，建设和谐社会的任务日益深入人心，尊重人、尊重生命的观念得到普及，社会对建筑企业安全生产的监管和惩处日益严厉、市场和客户对我们的安全能力要求更高。另一方面，成本竞争更加激烈，生产任务更加繁重紧张，安全投入的空间更加有限。在这种情况下，我们还能不能搞好安全生产，如何才能搞好安全生产保证企业运营安全？我认为，第一，要从根本上转变观念，安全不是生产问题而是对人尊重的问题；第二，必须依靠管理和技术的进步。中建一局建设发展公司把安全问题当作企业综合竞争力的重要体现，就很好，安全问题确实反映企业的综合素质。

项目管理之阳光运作理念

阳光运作是社会进步的要求。阳光运作对内体现为防止腐败，防止因腐败导致的豆腐渣工程，使我们项目管理和工程建设的品质处于更为有效的内外部监督之下；对外则体现为企业诚信建设水平的提高，体现为公平守信的市场信誉，体现为对阳光利润的追求。同时随着各个企业和项目管理阳光运作的普遍实现，也将带来整个行业发展水平的提高，有利于整个行业的公平竞争，有利于行业建设中实现真正优势资源的组合，提升行业竞争力和行业形象。所以，阳光运作，是政府、企业应当共同深入开展的一项长期工作。项目管理者联盟
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三个环节抓项目管理阳光运作。项目管理是一个系统工程，抓项目管理的阳光运作要从投资领域、招投标市场、建筑企业管理开始。但抓好项目管理的阳光运作仍然是当前一个突出重点，因为项目管理直接决定工程建设的最终品质，因为项目管理的阳光运作必然带动一系列工程建设环节的阳光运作。当前项目管理阳光运作要突出用工选择、采购定货、维护农民工利益问题这三个环节，因为这三个环节环环都关系到工程建设的生命，而且环环都存在较大问题。项目管理者联盟
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阳光运作的关键是诚信机制和制度建设。企业诚信的管理是把企业的诚信作为一种资源看待，对其进行培育、维护和控制的过程。诚信不仅是一种品行更是一种责任；不仅是一种道义更是一种准则；不仅是一种声誉更是一种资源。就个人而言，诚信是高尚的人格力量；就企业而言，诚信是宝贵的无形资产；就社会而言，诚信是道德范畴和制度范畴的统一；就国家而言，诚信是良好的国际形象。blog.mypm.net
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当前有不少具有相当发展水平的民营企业，在工程建设的品质保证上有相当的竞争力，他们的制度比较很多国有企业不能说是健全的，但他们最大的优势是激励约束到位。国有大中型建筑企业目前还是建筑业的主力军，我想我们一方面要继续坚持系统全面地完善的制度，另一方面要特别重视包括产权制度改革在内的激励约束机制，在制度管理的效果上下功夫，在执行力上下功夫。

项目管理之四大成果理念

任何一个项目，我都希望最终有四大成果，不一定都要做到这个程度，一下也不容易作到，但是要有四个成果的理念，朝着这个目标努力。项目管理者联盟
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创造品牌：向社会交一项优质工程、阳光工程。优质工程就是符合合同要求，达到或超过国家质量标准。阳光工程就是老老实实做人，结结实实盖房，经得起审计，不出任何问题。创造品牌就是要让社会和客户满意。项目管理培训
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创造效益：我们前面谈过三个效益要统筹的问题，也强调了项目管理要赢利，否则我们就没有持续发展品牌的能力，企业的生存就无以为继。我们一定要有这个赚钱的意识。当然，项目管理还能创造无形资产的收益，品牌也是一种收益，此外还要善于总结，通过总结优化管理经验和做法。项目经理博客
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培养人才：造就一批富有管理经验的优秀人才。工程建设和人才成长一般来说是同时的，比如搞一个鲁班奖工程必然有一批优秀人才在同时成长。通过一个工程的建设，要造就一批人才。项目管理者联盟
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培育协力队伍：建筑业的发展离不开投资、开发、设计、建造、材料、劳务等各个环节的努力，项目管理水平也取决于各个生产要素的水平，这个道理已经是越来越清楚了。培育协力队伍是从内部作起培养合作共赢能力的长远大事，也是当前优化生产要素资源提高项目管理水平的现实紧迫的任务。培育协力队伍就是壮大自身履约能力，也是培育未来市场，一定要重视。项目管理者联盟
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以上结合建筑业面临的最新形势，从十个方面讲了促进项目管理进步的一些理念。我想如果把十大理念概括为一句话，那就是：项目管理要以价值创造为己任。我们告别了项目管理以投资实现为任务的旧时代，进入了项目管理以价值创造为目标的新时期。以往人们把建筑工程项目管理看作是固定资产投资实现的过程，很重要，但却很被动。现在我们的建筑业项目管理不仅承担着把固定资产转化为实物资产的责任，而且还应当通过我们主动的管理和技术进步以创造价值，我们要能够提高固定资产投资的质量，能够降低固定资产投资的成本，能够为投资人、为客户、为自己提供各类有形和无形的附加价值。项目管理论坛
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项目管理形式本身是多样的，尤其是当前建筑业结构调整过程中，建筑企业正在作出自己不同的选择，总承包的项目管理和施工承包也是大不相同的，但这些项目管理的基本理念都要遵循。此外这里讲的理念，是指导思想，就是说在工作中要有这个想法，至于怎么做，每人有每人的技巧，每人有每人的做法，不能强求统一。每个人的经历，每个人的经验是不同的，每一个行业，每一个环节都具有创造性。我们的项目经理，政府官员，质量监督部门，包括建设单位，在项目上都应有独创的成果。

姚 兵项目管理者联盟
（作者系中央纪委驻建设部纪检组组长）

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本文来源于《施工企业管理》杂志