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工程项目本身是一个复杂的系统工作，特别是大型工程项目，包括地勘、设计、采购、运输、土建、安装、调试等等一系列工作，对于管理工程项目的主角项目经理来说要求其具备一定的、能够匹配管理项目所需的知识、经验和能力是必选项。但是目前国内对于工程项目经理的要求却是不切实际地过高，要求项目经理是全才，就算不是十八般武艺样样精也要全懂，既要懂技术又要会管理，一番要求下来就会发现真正能够满足要求的项目经理哪怕是做总经理的位子都富富有余了，那人家为毛不去做总经理却来当这苦逼的项目经理呢。再者，照着这样过高的标准要求项目经理，那么在行业内又能选出几个满足要求的，如此稀缺的人才又需要多少银子才能养得起呢，而数量严重不足的项目经理又如何能够满足海量的嗷嗷待管的项目需求呢?又或者，如果项目执行到半程时项目经理离职或不在了，项目又如何能够快速而顺利地由继任项目经理接续下去?恐怕这些都是无解的难题。再看看国际上知名的欧美工程公司对项目经理又是怎样的要求。按理说欧美的工程公司更能够给得起高薪在市场上猎取高水准的项目经理，不像国内大多国有工程公司受薪酬体系的限制无法给出高薪聘。但是如果与那些国际知名工程公司打过交道的就会发现他们的项目经理好像也没有如国内要求的那么高，要拿全面性来说，好像还不如国内工程公司的项目经理全面，而且他们招聘项目经理的要求也没有那么的高，那么为什么内、外资工程公司对项目经理的要求会如此不同呢?根源还在于管理模式和管理水平的差异。欧美工程公司普遍采用矩阵式管理模式，项目经理下面配备有一整套的项目职能经理班子，堪称四梁八柱，包括设计经理、采购经理、项目控制经理、质量经理、HSE经理、施工经理等等，这些职能经理都是由各个职能部门选派和任命的，只是在工作上受项目经理的领导，但行政上仍然受职能部门领导。这些项目职能经理与项目经理组成了项目管理核心团队承担整个项目的管理工作，分工明确、职责清晰。同时项目职能经理们会带领各自部门内部组成的工作团队承担和完成项目中各自职能范围内的工作，并不需要项目经理过多操心。每一个岗位上的每一个人应该干什么、应该如何干、应该什么时候干、应该向谁汇报、彼此之间应该如何配合、应该使用什么工具等等都有相应的作业标准或指导、工具或模板等等可依。项目经理的主要工作是对内负责按照企业的政策、项目管控标准/体系领导项目执行、管控项目预算、评估项目绩效、管控潜在风险、决定行动方案，以及协调各职能团队密切协作;对外与业主团队对接，包括建立与维护项目业主、联合体伙伴及主要分包商和供应商的高层信任关系、主持项目例会、沟通和处理总包合同及商务问题及索赔问题。因此在这样的环境下，项目经理并不需要面面俱到、事必躬亲，自然也就不需要对项目经理有那么高的要求和期待。国内的工程公司普遍采用直线式或半矩阵式管理模式，直线式模式通常是项目经理下面直线领导2、3位项目副经理/项目总工组成项目核心管理团队负责整个项目的管理，再下一层配备有专业工程师、计划工程师、商务工程师、质量工程师、安全工程师等等，这些人员构成一个封闭的行政部门负责整个项目的执行和管理，项目经理既要负责管理整个项目又要负责整个项目部门的行政管理。同时，国内的工程公司普遍没有建立一整套可行、实用的项目管控标准并形成完备的体系，项目执行成败主要依靠项目管理团队，特别是项目经理个人能力，这也是为什么国内对项目经理要求如此之高的原因。而半矩阵通常是设计院或施工企业做工程总承包的惯用模式，相比直线式模式只是相当于多了一个工程设计或施工的内部分包而已，其它的没有什么大不同。对比国内外工程公司执行项目的过程就会发现，欧美工程公司整个项目执行的过程是清晰、透明的，项目执行到哪一步、存在什么问题与风险、有什么样的解决方案、未来可能会是什么样的结果、有什么样的经验与教训等等都清清楚楚，即使项目经理并没有那么高的水平。我曾经在一家美国的国际工程公司参加一个大型EPC项目，在执行到半程时项目经理意外亡故，认命的继任项目经理简直是让人大跌眼镜，若以国人选择项目经理的标准看继任者根本就不合格，因为继任者仅仅是一个机务主设而已，性格也有些磨叽，怎么看都没有项目经理的样儿，但最终项目成功完成。反观国内工程公司，项目部门执行项目就像是在开盲盒，企业层面往往没有办法对整个项目执行过程进行有效监控，至于项目结束时会是惊喜还是惊吓更多依赖运气成分。时至今日网络上仍然充斥着很多说项目经理要如何如何的文章，比如《项目经理遇到难搞的项目成员如何搞定》、《项目经理如何做好可视化管理》、《项目经理必备的演讲技巧》、《做好预期管理项目经理需要掌握这些》、《项目经理如何优雅而聪明地干活》、《项目经理汇报工作的5个技巧让领导眼前一亮》、《项目经理必须掌握的7大质量管理工具》、《项目经理如何才能快速建立权威和影响力》、《优秀的项目经理应如何调动员工的积极性》、《项目经理的“四定”“五起”“六法”工作法》……等等等等。这都体现了国内工程项目管控理念走入了误区，偏离了方向，把项目的成败系于项目经理一身而完全忽视了企业项目管控体系建设和应有的作用，这样的做法完全是不可取的，一方面是高水准的项目经理在公开人才市场上本就稀缺，根本无法满足行业业务规模的需要，并且稀缺就意味着过高的人力成本，在激烈的市场竞争环境下就变成了负担。如果立足企业自己培养，高水准的项目经理培养周期很长，真正能够达到期望的估计也要40多岁了，又会面临着被竞争对手高薪挖走的风险。另一方面是过渡依赖项目经理就意味着对项目经理的人性考验，指望项目经理是全面的大能而又勤勉敬业、无私奉献......，但事实证明人性却是最经不起考验的。这样也就造成了国内目前的现状，一边是对项目经理高高的要求，一边是大量不满足如此高要求的项目经理在岗，而企业又缺乏有效、实用的管控体系，最终项目亏损又无奈追责，特别是在国际工程行业尤为突出。因此工程企业要实现可持续发展还是要着力于有效、实用的工程项目管控体系而非是对项目经理不切实际的高要求。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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