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在甲乙双方的合作项目中，很多人都会看到乙方项目经理的不容易，好像项目的成败主要在于乙方项目经理。固然，由于交付的主要工作在乙方，所以乙方项目经理很重要，而实际上，甲方项目经理才更为关键，尤其要做一个好的甲方项目经理，就更不容易。training.mypm.net
一、兼顾全生命周期项目管理论坛
在甲方整体层面看，项目本身只是达成经营管理目标的过程和手段，所以要时刻关注项目成果与甲方战略方向、业务运营的集成配合。建设信息系统只是提供工具手段，利用信息系统改善提升持续的业务运营才是目的。所以更多的是要从业务产品角度出发，关注项目完成后如何将其成果融入到甲方自身的整体业务运营体系当中。有的甲方中有专门的产品经理来考虑这方面的问题，或者项目经理直接由产品经理担任，但也有不少的甲方，由于产品管理的缺位或不足，实际需要项目经理在项目中同时考虑产品管理的问题，承担起产品经理的作用。例如在通常情况下，项目生命周期会小于产品生命周期，信息系统的建设项目只是万里长征第一步，在投入使用后，持续的运行维护阶段将成为更主要的常态。信息系统的建设一定是为了运营。所以好的项目经理，在系统建设项目中，还要兼顾考虑信息系统全生命周期的需要，要衡量全生命周期总拥有成本。兼顾产品的全生命周期，这往往成为甲方与乙方在如何看待项目上的一个巨大差别，甲方项目经理需要考虑的更多，而乙方项目经理不需要对此承担责任。项目管理者联盟
对此，作为甲方项目经理，需要不断提升自己的认识，更多的从甲方整体经营发展、产品业务管理等角度出发，理解项目的大背景，牢记项目初衷，使项目过程及成果，成为整体的有机组成部分并充分发挥价值。PgMp.mypm.net
二、管理乙方项目管理论坛
甲方项目经理实际还要承担供应商管理工作，特别是需要项目经理考虑产品生命周期的时候，项目中的乙方实际也将是产品生命周期中需要长期合作的供应商，建立良性互动的合作关系，做好供应商管理，经常也会成为项目经理不得不承担起来的任务。“搞不定乙方”首先是甲方项目经理的责任。甲方项目经理要对项目交付质量把关。实践中，甲方和乙方对项目管理三角形的认识往往存在实质性不同。乙方首先要保证合同范围的内容能够全部交付，而甲方需要首先保证所交付的成果是符合质量要求的，不满足质量要求的成果是不可用的，否则宁可裁剪范围或推迟工期。一句“对结果负责”，甲方项目经理就很可能成为项目中的“弱势群体”，这也是为什么项目前期的采购工作中一定要充分听取项目经理意见的原因。
对此，作为甲方项目经理，需要不断扩大眼界，对市场整体情况有所了解，能够对潜在供应商进行多方位的综合评判，善于公平、合理的对供应商进行管理和协调，形成合作共赢的伙伴关系。training.mypm.net
三、协调甲方club.mypm.net
甲方项目经理，不仅要协调乙方(项目中还可能有多家供应商)，还要协调甲方内部上下左右，是事实上的总集成。有些甲方的管理体系比较成熟，能够给项目经理提供很大的支撑，可以大大降低项目经理的内部沟通成本，但实际上在很多的甲方当中，管理体系往往存在着很多欠缺，都需要项目经理的具体沟通协调。特别是在很多信息化应用系统建设项目中，项目经理往往来自技术部门，而相对于甲方中的业务部门，技术部门在内部也处于“乙方”的地位，甲方项目经理夹在中间，“位卑言轻”，协调起来并不轻松。甲方项目经理的日子有时比乙方更难过。blog.mypm.net
对此，作为甲方项目经理，需要尽可能熟悉包括甲方自身管理环境在内的项目外部环境，充分认识到各种假设前提和限制条件，调动、发挥自身及各方面的积极性，推动项目的最终成功。blog.mypm.net
从投资角度看，甲方项目经理就是甲方内部被投项目的负责人，对投资项目的成败起到关键作用。甲方内部的项目负责人，汇集了甲方内部的大部分压力，还要面对乙方的各种挑战，是项目成败的直接责任人，需要具备极大的百折不挠的自我激励。另一方面，需要加强组织级项目管理体系的建设，提供更为有序的项目管理环境，缓解项目经理所承担的风险，降低自身项目投资的风险。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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