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二、权责不匹配PgMp.mypm.net
典型的有责无权、责大于权，且对从业人员的能力素质要求挺高的而且岗位吸引力以及薪酬待遇又没有明显优势转自项目管理者联盟
1.承担项目统筹管理和资源协调职责，涉及多部门、多角色，但是本身无直接职权，更多是专家权的影响，PMO的职责大于职权，大部分情况下权责都不匹配www.mypm.net
2.PMO对项目管理的制度和规定本身偏“立法权”和“司法权”，“执法权”偏少club.mypm.net
3.项目管理涉及销售、研发、开发、计划、过程控制、预算、成本、质量、激励等多事项，对PMO成员的能力素质要求偏高training.mypm.net
4.但PMO在职能部门序列，不能参照业务部门确定待遇职能按照后台部门的高档给定项目经理博客
三、工具不好用pmp.mypm.net
制度难执行、管理少抓手，缺少合宜的管理工具，特别是带“业务思维”和“经营思想”的工具项目管理者联盟
1.制定了项目管理制度，而项目管理更多是项目经理(PM)在执行，PMO不能代执行项目管理培训
2.现有项目管理工具(软件)要么偏计划和任务，要么偏协同，对项目管理以及项目经营的闭环管理没有做到，比如项目财务一体化、项目人力资源一体化项目经理圈子
四、数据不到位项目管理者联盟
缺少项目基础数据、数据不全、数据不准确是PMO管理的数据常态，对项目管理而言无数据不管理项目管理者联盟
1.项目数据孤岛、割裂，基础数据难获取，项目基本数据传递不到PMO，PMO对项目数据比较被动，需要的时候靠临时收集，不能主动收集和实现实时在线项目管理培训
2.项目管理涉及产值、预算、计划任务、人员、考核、激励等数据，现有项目管理系统很少能做到多专业数据的集中展示项目管理者联盟
3.项目只做统计难做到分析，反馈，监控，缺数据且时间有限项目管理者联盟
4.项目考核无数据，过程偏差难预警，结果难保证项目管理论坛
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