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在工程项目进度管控方法中有一种比较小众的方法叫香蕉曲线(Banana Curve)法。这种方法的原理其实是利用完工程度S曲线与趋势管理相结合的方式来管控工程项目进度。所谓的香蕉曲线实际上是由两条首尾相连中间分开的S曲线构成。如下图：项目管理者联盟
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上面的一条S曲线叫做最早完工曲线，是指所有工作都按照计划的最早完成日期完成所形成的完工S曲线(Early Finish);下面的一条S曲线叫做最迟完工曲线，是指所有工作都按照计划的最晚完成日期完成所形成的完工S曲线(Late Finish)。实际上是还有一条隐含的S曲线，这条S曲线的首尾与最早和最晚S曲线的首尾都连接在一起，但是曲线中间部分则是在最早和最晚两条S曲线之间的中间位置。这条S曲线可以视为基准S曲线，意思是在非常理想的情况下实际完工S曲线应该是这样滴。但是工程项目执行的现实总是意外频出，不可能如理想那般丰满，所以在实践中需要做的是尽可能让实际完工S曲线靠近基准S曲线，不要偏离太多，特别是不要向下偏离，接近最晚完工S曲线，只有这样，项目的进度才能够可控，保证如期交付。项目管理者联盟
那么为什么要用香蕉曲线法而非关键路径法来管控进度呢?我们知道用关键路径法管控进度是要把每一项交付成果形成过程中涉及到的所有跨专业或部门级别以上的工作接口都要定义清楚，因此在创建Level 3基准进度计划时就比较费时费力，整个网络计划模型也相应地很庞大和复杂，而后期进度状态数据输入和关键路径分析的工作量也比较大，但好处是可以精准地定位到具体的作业人员找到问题的点，避免问题不清、模糊扯皮。而香蕉曲线法则只需要把每一项交付成果形成过程中涉及到的所有单位或大的团队级别之间的工作接口定义清楚就可以了，所以Level 3进度计划模型就相对简单一些，规模也没有那么大，并且因后期不需要分析关键路径，进度计划分析的工作量大大减少，但缺点就是很难快速而精准地定位到问题结症，容易推诿扯皮、耽误时间。项目管理者联盟
既然香蕉曲线法管控进度有其优势，那么为什么不如关键路径法应用广泛而成为一个小众方法呢?其实这与香蕉曲线法在应用上有比较严格的限制条件有关。香蕉曲线法应用的环境往往要求承包商对工程项目的绝大部分工作要有绝对的控制力，比如国际上有一个非常知名的电力装备制造集团，这个集团也做火电站EPC项目，并通过EPC项目带动自产装备的销售，而他们的进度管控就是应用香蕉曲线法。对于承接的火电EPC项目，所有的主机设备和大部分主要辅助设备都是他们自己制造提供，工程设计的大部分工作也是由他们自己的工程设计部门完成，整个施工的管理工作也是他们自己的施工管理团队承担，尽管承担这些工作的部门都分别属于不同的事业群、分支或实体公司，但都是在集团的统一领导之下。在项目执行过程中，当发现实际的完工曲线向下拐接近最晚完工曲线时，项目经理就会指令所有集团内部承担项目工作的分支查找原因，而每一个承担主要工作的内部分支也都创建了他们自己所承担部分工作的香蕉曲线，因此自然就知道是那个分支的工作拖了后腿，接下来就啥也不用说了，自己赶快抓紧赶工吧，涉及外部协调的问题项目经理自然会给以解决。项目管理者联盟
香蕉曲线法的应用取决于承包商的绝对控制力。就如上面的例子，整个项目的大部分主要工作都是企业集团自己来做，是内部分包，所以内部的工作配合与协调主要靠行政管控手段而非靠合同契约，因此整个进度的管控就不需要精准定位，找到具体的问题点及责任单位、部门或人员，在证据确凿的前提下通过合同契约进行协调，而是只要看到趋势不好就指令内部拖后腿的各个分子自查，并且自费赶工。而具备这样能力的工程公司在全球范围内并不多，这也是为什么香蕉曲线法无法得到广泛应用的原因。项目管理者联盟 bbs.mypm.net
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