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早年参加过专业的管理者培训课程，其中有一个专题就是如何布置任务，SMART原则自然是必不可少的。经过多年的被领导和带团队，从接受任务到布置任务，发现在双方的沟通中，还存在一个关键点，就是要根据接受任务者所处的能力等级，选择恰当的方式布置任务，这样会使双方能够更好的配合，避免“一统就死、一放就乱”的局面。转自项目管理者联盟
所谓的能力等级，可以分成三个：项目经理圈子
1、执行任务项目管理者联盟
具备基本的岗位操作技能，能够严格按照具体的操作指令执行，不需要对结果负责。处于这一等级的人，通常都是有一定经验的基层人员，无论是脑力劳动还是体力劳动，都应该具备最基础的专业技能(如果连基本的岗位专业操作方法都还不具备，那就是职场小白，还不能独立执行任务)。对于这一层级的人员来说，在布置任务时，就一定要具体明确，使接受任务者基于应有的专业技能，能够马上知道应该怎么做(HOW)。PgMp.mypm.net
2、完成需求项目经理圈子
具备一定的计划、组织能力，能够按照明确的方案、路径的要求实现需求，对交付结果负责，但并不对交付结果的进一步运用效果负责。处于这一等级的人，往往表现为不同层级的中层管理人员，讲究一定的专业方法和管理方法，能够综合运用多种方法，将具体目标分解成不同的任务，最终实现需求。对于这一等级的人员，在布置任务时，重点是讲清需求和各种限制条件，使接受任务者能够明白需求要的是什么样的结果(WHAT)。
3、解决问题转自项目管理者联盟
具备分析问题、解决问题的能力，为了解决问题可能存在多种不同的解决方案，尝试、选择不同的解决方案，以最终有效解决问题为目标，这是真正的对结果负责。处于这一等级的人，通常是负有决策职责的高层管理者，能够具有灵活的思路找出多种解决问题的办法，能够在不同的解决方案中做出选择，将选择的方案形成需求。对于这一等级的人员，在布置任务时，只要提出问题本身，说明需要兼顾的各种影响因素，给接受任务者讲明白为什么即可(WHY)。项目管理者联盟
对于这三个不同的能力等级，简单举两个例子：bbs.mypm.net
1），搬砖-执行任务，砌墙-完成需求，建教堂-解决问题;bbs.mypm.net
2），编程-执行任务，开发功能-完成需求，提供产品/服务能力-解决问题;项目管理者联盟
在布置任务的时候，一定要根据对象的能力等级，采取恰当的方式。对于能力强的来说，只要把问题抛出来就行，说多了反而会限制对方的发挥，对于能力弱一些的来说，就一定要布置的具体、详细，一个嘱咐不到就可能出现纰漏。项目管理者联盟
同样，在人才培养方面，帮助提升能力等级也是非常重要的一个方面。在能力等级提升的过程当中，所谓的全局观、专业水平等，也自然会同步提升。bbs.mypm.net
另一方面，这三种能力等级都是相对而言的，不是绝对的，不同的具体场景下标准也会不同。一项工作任务，在下级看来可能就是在解决某个问题，而在上级看来可能只是按要求具体执行任务。所以，所谓的WHY-WHAT-HOW在不同层次来说其实也都是相对的。所以对于这三种不同的能力等级，不能只看职务、职称、级别等表面现象，就好像小公司的总经理，实际管理能力可能还比不上大企业中一个小部门的负责人，骨子里的思维方式才是重点，是否能形成WHY-WHAT-HOW的思考过程，还是只关心HOW。如果能够具备完整的思维过程，即使当前还局限在一个小的局部工作中，但这种思维习惯、思考能力，却具有很大的成长潜力。这个道理非常简单，哪个领导不希望自己省心呢?在现有管理层级中关心WHY，才会容易理解更高层级的HOW或者WHAT，如果在现有层级中都只关心HOW，到了更高管理层级恐怕也难以胜任。不想当将军的士兵不是好士兵，好士兵就要努力学习将军的思维模式，不断提升自身的能力等级。项目管理者联盟
由此联想到另一个问题，领导们往往希望下属“既要服从命令，又要随机应变”，听上去好像有些矛盾，但如果用能力等级来看，就不矛盾了。服从命令是针对布置任务时采用的等级，随机应变则是在其之下等级中对处理具体问题的要求，相当于授权了“便宜行事”。对于布置的任务要求要服从命令，在完成任务过程中要随机应变。项目管理者联盟
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。blog.mypm.net 项目管理者联盟
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