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在与社会环境整合中，项目管理者要处理好项目与政府监管、建筑市场、风俗习惯等政治、经济、文化因素的关系。由于大型项目具有较长的周期，建材等价格波动的风险应对变得非常重要，但这恰恰可能是项目利润的重要来源。项目管理者联盟
(2)做好与合作伙伴的整合。在一般项目管理中，往往将供应商、分包商等合作伙伴作为项目的外部相关方，他们与项目的联接是松散和间断的。但在大型项目中，合作伙伴对项目的影响至关重要，项目的整体效率不仅取决于内部， 而且更大限度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。项目管理者联盟
不过，与一般项目不同的是，这种相互信任、互利共赢的合作关系， 还需要更为灵活的合同支撑，而固定总价合同并不一定适用所有的工程分包。training.mypm.net
(3)做好与客户的整合。这里的客户包括项目的购买者、使用者乃至上级。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的，由于客户的需求是变化的，项目管理也需要动态地变化。项目管理者联盟
项目管理者要把尽可能多的人纳入客户范围，尽可能全面识别客户需求，合理筛选和平衡客户需求，主动引导和管理客户需求变化，并通过高效沟通和严格执行来满足客户需求。项目管理者联盟
3.基于组织关系间协同的赋能是大型项目管理的保障项目管理者联盟文章
曾鸣在为《重新定义公司》撰写的推荐序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”大型项目的赋能来自企业、项目组织和所有的参建个体。项目管理者联盟
(1)最根本的赋能来自企业的项目治理机制和制度红利。企业管理者必须认识到，一成不变的管理已不再适应时刻处于动态环境中的大型项目，不要寄希望项目会在既有制度框架下按部就班地运行，而是要让制度在项目管理中更有张力和效率。项目管理者联盟
事实上，如果企业对项目管理者的约束过多或项目治理机制过于复杂， 那么项目管理者为追求效率，就会被迫绕过企业制度做事，而这种不诚实的行为，并不是项目管理者有意为之。service.mypm.net
企业制度要在大型项目较长周期内具有足够的适用性，能够降低不确定性，有助于项目相关方建立长期的合作伙伴关系，而不是单纯地约束或限制。如果制度缺乏统筹，相互不协调，制度效应同向叠加，就会导致“合成谬误”，制度本身反而成了项目管理中的冲突源。大型项目管理的最大红利来自企业的制度创新，需要以制度建设为主线深化改革，不断释放更多制度红利，为项目注入内生动力。service.mypm.net
(2)最有效的赋能来自项目的“营商环境”，包括廉政环境和工作环境。世界银行曾指出：“透明国际发布的腐败指数越高的国家，经济增长和人均收入都越低。”越廉洁的国家越富裕。项目管理论坛
项目也如此，提升项目效率和效益，同样需要廉洁组织环境的支撑。这是因为，只有在廉洁的环境中，项目的管理团队和制度体系才会有公信力，项目的决策才会更好地执行，人心才不会涣散，项目的效益才不至于流失。目前，很多项目缺乏项目治理层面的制度设计和控制，这也是产生项目腐败的根源之一。项目管理者联盟
同时，优化项目的“营商环境”，要以结果为导向，强化为现场服务的意识，从现场问题和施工作业者的视角来梳理管理流程，并让项目的安全责任、质量责任、成本责任等要求自然地贯穿到作业队伍和施工班组，形成责任共担、权利共享的协同互动的关系，为施工一线赋能，用提高整体工作质量来提高生产效率。club.mypm.net
(3)最广泛的赋能来自项目的参建个体。大型项目的实施需要数量众多的管理人员和建筑工人，这个庞大的群体既是项目管理的对象，也是项目重要的资产，蕴含着巨大潜能和动力。另外，项目现在面临的是新生代建筑工人，他们有知识、有技术、有情怀、有梦想，谁能激发建筑工人这座“火山”，谁就会占据管理的先机。项目管理者联盟
项目管理者可以通过开展技能比武、建立技能大师工作室等手段，将参建人员的个人成长、被认可的需求与项目管理融为一体，使他们的技能优势、专业优势在项目的价值创造中得到充分发挥。目前，项目管理已越来越多地呈现知识经济的特征，主动进行创造性的工作将成为项目管理的趋势。blog.mypm.net
4.基于项目与企业间协同的价值创造是大型项目管理的使命项目管理者联盟
大型项目往往与企业的命运息息相关，其中比较典型的案例就是摩托罗拉牵头的铱星计划。1991—1999年，铱星计划总共花费50亿美元，最后还是宣布破产了。摩托罗拉被铱星计划拖垮， 后来被谷歌和联想收购。项目管理者联盟
一个大型项目导致的亏损、信誉损失或客户不满，将给企业造成巨大的影响，甚至将企业拖入万劫不复的深渊。因此， 大型项目的治理能力已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业治理能力的综合体现， 而创造价值则是大型项目管理的重要使命。PgMp.mypm.net
(1)大型项目要符合企业的战略。项目是企业战略的重要载体，大型项目在企业战略中的作用更为关键，会为企业的成长提供更多的可能，同时又会影响甚至引领企业战略。战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”，两者都要正确，企业的战略才能落地，项目的价值才能实现。项目经理博客
如果项目并不知道为什么要出发，也不知道要到哪里去， 就像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流，很容易给企业的经营造成风险。企业战略要明确项目的目标和可交付成果，为项目提供统一的指挥原则。需要提醒的是，由于大型项目环境的复杂性，企业试图用可预测、可规划的方法来管理项目有可能会适得其反。项目管理论坛
(2)大型项目要积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目，对过去的经验教训视而不见，那么，无论项目成功或失败， 企业的收获会很有限。不仅成功的经验没有复制，失败的教训反而会不断地重复。项目管理者联盟
一般项目的管理经验针对大型项目并不完全可靠，前一阶段的蜜糖可能就是下一阶段的砒霜，想当然地套用一般项目“成熟的经验”往往会导致大型项目的失败。因此，大型项目必须在过程中积累组织过程资产，企业则从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业知识。club.mypm.net
三、结语项目管理者联盟
在应对大型项目管理时，不做更新和改变的传统项目管理理念显示出其局限性和不适用性，项目开展的灵活性、高效率和企业总部管理的规范性、低风险之间的平衡会在大型项目管理中变得越发关键。探寻大型项目管理的理论和方法，不仅需要企业自上而下的推动，还包括项目管理者的努力实践甚至是自主探索。转自项目管理者联盟
尽管大型项目非常复杂，充满了不确定性，但确实存在一些有助于提高绩效的基本原则。发现隐藏在项目特点背后稳定不变的逻辑，以规则的确定性应对项目的不确定性，遵循管理规律，勇于进行项目实践和方法创新，这正是大型项目管理的成功之道。项目管理者联盟
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