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(2)与铁路局以外第三方物流企业和供应链环节的上下游企业建立联盟。目前铁路多经物流企业由于在经营网络的覆盖面上还有一定的局限性，通过与第三方物流企业及上下游企业合作经营，可以保证有充足的货源，产生规模效益。项目管理者联盟
(3)通过在项目运作中积累经验，逐步完善，发展为现代化的专业第三方物流企业。项目管理者联盟
具体实施流程如图1所示。动态联盟通过强化项目管理中心的职责，各合作伙伴企业将多个项目所需资源、进度安排等资料上报于联盟的项目管理中心，中心经过汇总对各项目的时间计划、车辆计划、路线计划，人员安排等进行平衡后再分配，进而达到资源优化。即通过把关键性的稀缺资源(如线路、车辆、时间等)在多项目间错开，方便资源在各项目间的流动，从而达到降低运输成本，提高企业效益的目的。talent.mypm.net
2.2 保障机制项目管理者联盟
(1)组织保障。组建动态联盟的项目管理中心，并成立项目管理委员会，在初期是成立铁路系统内部物流联盟，主要由各铁路局派出代表，并强调由高层出任，因为领导对项目的重视程度将大大影响合作的水平：第二阶段是在铁路资源信息共享的基础上，加入铁路运输外部的物流企业。项目管理应注重知识管理、沟通交流，建设信息网络平台以实现资源共享。项目管理者联盟
(2)制度保障。不论是何种联盟模式，都是依靠契约而不是传统的行政权力来指挥运作的。每一种联盟组织都是通过制度化的谈判达成共识，在互信的基础上建立起来的，组织成员既要相互依赖，又要独立运作。由于每个行为者都是一个利益单元，都有自己独特的运作逻辑，因此联盟成员追求对本单元最有利的交易在客观上是不可避免的。联盟这种组织制度安排的本身就暗含了很多不确定性和机会主义的可能性，因此联盟组织的运作机制不但要以契约确立，还要依靠声誉、信用、激励、惩罚、协调等机制来保证执行。在相互信任的基础上，多方联盟成员依靠契约及共同遵守的行为规范使联盟组织正常运作。项目管理者联盟
(3)技术保障。随着信息技术的发展，计算机的普及应用，传统的企业联盟中监督和协调的组织功能将逐渐弱化，取而代之的将是信息化网络。通过网络平台，各联盟企业实现资源信息共享，向扁平化组织结构过渡。目前铁路局下属各业务部门基本上都建立了独立的信息管理系统，关键是将各类信息系统进行连接、优化、整合，从而实现信息共享，为项目管理委员会组织和管理决策提供依据，同时向货主提供信息咨询和查询服务。项目管理者联盟
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