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【摘要】随着我国改革开放的不断深入, 经济发展的加快, 综合国力的提高, 对外交往日益增多。我国政府对世界许多贫困国家给予力所能及的帮助, 或无偿援助, 或无息、低息贷款, 或送货赠物。这些援助项目极大地促进了当地的经济发展, 增进了友谊, 密切了受援国与我国的友好关系, 促进了世界和平事业的发展。为充分利用好国家有限的对外援助经费, 取得最大的经济与社会效益, 文章结合对外经援工作的实际, 探讨如何加强小规模对外经援项目管理, 以求得对外经援工作的社会与经济效益的最大化。项目管理者联盟
1 选准项目, 事半功倍项目管理者联盟
贫困落后国家的贫困原因非常复杂, 或是饱受战争之苦,或是长期被殖民剥削, 或是自然条件恶劣。由于当地经济文化落后, 基础设施薄弱, 当地人民的生存、发展是最大的问题。另一方面, 一般受援国家的劳动力丰富, 有的受援国自然资源也不贫乏, 以这些作为切入点, 就能找到容易见效的项目, 达到投入少、见效快、受惠面广、影响大的目的, 进而促进受援国与我国关系的良性发展。项目管理者联盟
具体来讲, 根据受援国生产力发展水平低, 人民衣食住行困难的实际情况, 可从衣食、供水、供电、交通、医疗卫生、通讯等行业入手, 以我国的工业基础而言, 这些项目的技术比较成熟, 实施比较容易, 对提高当地人民的生活水平作用明显, 容易树立较好的口碑。项目管理者联盟
同时, 还应结合我国的市场特点来考虑。最近几年, 我国经济发展的市场化程度、工业技术水平已有很大的提高, 国内市场供求关系已逐步由卖方市场转变到买方市场, 很多行业产能过剩, 有必要走出国门, 拓展海外市场, 而对外经援无疑也为国内企业进入世界市场提供了一个契机, 因此, 为充分发挥对外经援的政治、经济作用, 应结合我国与受援国的实际情况, 扬长避短, 选取双赢的项目, 调动国内、国外两方面的积极性, 进而取得良好的社会、经济效益, 达到事半功倍之效。项目的选择, 其实也即方案的选优, 不同的项目有不同的优缺点,因此, 项目的确定也要进行严格的社会效益及经济技术论证,在确保社会效益( 国际影响) 最大化的前提下, 保证良好的经济效益。项目管理者联盟
2 挑好人员, 以情感人项目管理者联盟
一旦项目确定, 援外人员的选择便是援助项目成败的关键。经援项目有大有小, 大的资金过亿, 人员上千; 小的资金几万, 人员( 2～3) 人, 甚至1 人。对于大的项目, 国家往往采用招投标的方式选择承包单位, 一旦中标, 人员便相应落实。由于援外人员身处异国他乡, 语言、文化、风俗习惯、宗教信仰、生活环境等与国内大相径庭, 因此, 对小规模经援项目专家的综合素质要求较高, 一旦人选不当, 不仅造成项目的经济损失,往往还会造成恶劣的政治影响。从某种意义上说, 人选的合格是项目能否成功的重中之重, 也是经援行为能否取得预期社会效益的关键所在。项目管理者联盟
挑选经援专家组成员, 要注意以下几条几点:blog.mypm.net
( 1) 政治素质高, 道德修养好。身在国外, 言谈举止, 待人接物, 工作作风, 敬业精神, 无不代表一个国家的形象, 没有较高的政治与职业道德修养, 没有一定的奉献与自我牺牲精神,就不能显示一个大国援外使者的风范。项目管理者联盟
( 2) 身体状况好。由于受援国家医疗卫生条件一般较差,加之水土不服, 若身体抵抗力差, 心理素质不佳, 往往会因紧张、恐惧导致身体生病而影响工作。这方面的例子很多, 有些专家因身体原因而提前返国, 既给派出单位及个人家庭带来负面影响, 也给经援工作带来政治与经济双重损失。项目管理者联盟
( 3) 知识面广, 业务素质高。由于小项目人数少, 而承担的责任并不小, 技术牵涉面广, 比如广播、电力、医疗组的人员可能只有( 2～3) 人, 但涉及的社会影响面相当大。因此要求经援人员不仅在本专业技术突出, 而且在相关专业甚至其他专业方面亦有较高的造诣, 这样才能应付自如。反之, 若知识面过窄, 技术单一, 又缺人参谋, 参考资料又匮乏( 这在国外是很普遍的现象) , 则会给工作带来很大的影响, 同时也会影响专家的声誉, 实际上也影响了国家的声誉。项目管理者联盟
( 4) 性格坚强, 情绪稳定, 待人宽容。经援人员应具备较好的心理素质, 由于小项目人数少, 长期生活在一起, 常因脾气性格、生活习惯等不同而在共同生活中引发矛盾。同时由于长时间( 往往是1～2 年) 离开家庭, 对家人的思念, 亦往往会导致情绪不佳, 而人数少, 谈心的对象少, 劝解的机会也少, 一旦产生矛盾, 往往难以化解, 所以应考虑在一个组内人员的性格互补问题, 人数越少, 这个问题越突出。转自项目管理者联盟
( 5) 富有正义感、同情心。经援专家除了搞好专业工作外, 平时还有较多的时间同当地人进行社交活动, 由于受援国一般生活水平不高, 教育相对落后, 若援外人员缺乏同情心,则往往会歧视他们, 这又怎么可能同当地人相处融洽呢? 又怎么能促进我国同当地民族的良好关系呢?项目管理者联盟
3 加强项目成本控制与管理项目管理培训
小规模经援专家组的组员, 往往身兼专家、会计、出纳等身份, 由于特殊的管理环境, 因此在财务管理与成本控制方面存在许多薄弱环节, 另外在设备的国内采购环节上也存在许多质量与成本控制问题。项目管理者联盟
( 1) 国内设备的采购。由于援外设备的采购, 尤其是我国在受援国已建成多年的项目的更新, 设备及零配件采购等, 尚未完全采用招投标制, 而是由承办单位自行采购。由于责任心及部门利益、个人利益驱动等因素, 导致采购行为不规范, 大量质次价高的产品被购入到援外物资中去, 而一旦货物发运到受援国, 验收时, 双方都难尽验收责任。这种行为给受援国带来极大的伤害, 也损害了中国政府的国际形象, 最终会影响我国产品的市场竞争力。项目管理者联盟
这部分设备的采购应尽量采用招投标制, 以杜绝此类现象。在未完全实施这种制度前, 应组织国内国外两级验收, 国内验收由承包单位协同质监部门组成, 承包单位侧重于型号、规格、数量的验收, 质监部门侧重于质量的监督, 双方进行验收报告的会签, 以落实责任。货物发到受援国后, 由当地的中国专家会同外方人员共同验收, 同时中方专家应单独写出验收报告, 将验收中发现的问题详细记录汇总, 整理分析, 写出验收报告, 分别送给采购承包单位和中国驻受援国大使馆( 经济商务参赞处) , 并在当地专家组留底。这样就能将质量问题通过经商处反映给外交部及对外经济合作部, 从而引起有关主管部门的重视, 进而切实加强管理, 重塑中国产品的形象。项目管理者联盟
( 2) 经援专家小组的经费开支。经援专家小组的经费开支主要有交通工具的维修费、燃料费、招待费及医疗费等, 这些开支的管理也不容易。由于受援国家的票据管理相对落后,全凭专家小组的责任心, 若全部限额定死, 则确实难以估准,若仅凭自我约束, 则又超支较多。笔者认为, 较为可行的办法是采用定额包干加分成的办法, 根据工作量要求及往年平均数制订较为可行的定额, 节余与超支部分均由个人及承办单位分担, 从而促使专家组人员自觉加强管理。项目管理者联盟
4 加强项目的技术管理club.mypm.net
小规模援外项目一般是相对固定的援外工作点, 往往是我国以前援建的项目竣工交付使用后保留部分技术人员指导工作, 而中国选派专家往往采用定期轮换( 一般2 年一个周期) 的方式, 人员的流动性较大, 专家组的短期行为比较明显,工作的责任心不易加强, 每一个接替的人员都需要花大力气熟悉设备、场地、技术要求等, 若技术台帐、档案等资料收集、记录、保管不善, 则会给后续人员的工作增添许多困难。因此对这一类项目组, 应建立严格的技术档案记录、保管制度, 防止技术资料、数据的缺失, 促进技术进步。为防止这一工作的形式化, 承办单位应将这一任务列入到专家组的工作目标中去, 与专家的工资收入挂钩。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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