项目管理沟通环节的疑问_项目管理问答

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项目管理沟通环节的疑问 (咨询专家：潘东) [已答]

我现在是一个软件项目的项目经理，项目总体状况是还没签约。由于该项目类似政府“献礼工程”，客户要求在一个日期节点前率先实现一些简单的功能模块，所以在基于前期售前阶段接触交流基础上所规划的方案和简短的需求调研之后（本人也参与了售前咨询阶段工作），双方领导层达成了该阶段项目的范围，开发工作随即开展，并也已基本完成。但在一次与客户现场交流和交付物演示过程中，客户对该阶段交付的功能模块不太满意，并认为我们没有做详细的需求调研与整个系统的概要设计，所以才造成此阶段交付物不符合要求并且对下一阶段乃至整体项目产生负面影响，并反馈了很多负面信息给我的领导（如：没有将其项目整体规划思路反馈给公司，思路理解错误等等）。问题来了，首先由于项目未签合同，从公司的角度希望尽快完成第一阶段的开发工作，实现客户所谓“献礼工程”所要求的功能模块并上线运行，取得客户领导层的肯定从而促进项目签约。其次因为第一阶段客户所要求工期非常紧，无法投入充足的时间进行需求调研(客户的真实想法我已反馈至公司，至于为什么公司迟迟没有答复向项目中投入资源，个人认为项目没签约资金没到位，风险很大，公司不愿意过多的投入)。所以以上问题导致我夹在客户和公司之间，里外对我有不满，所以希望高老师能给帮我分析一下，指导我解决当前的困境。谢谢！

提问人：毛振兴 [北京普天|||中国普天] 提问时间：2013-01-17

专家回复

姓    名： 潘东
单    位： 鼎捷软件股份有限公司
行    业： IT软件
擅长领域： IT软件等

其实，问题的本质不在“沟通”，而在“需求管理”和“节点控制”。
客户的需求是“少花钱多办事”+“献礼”，公司的需求是“不给钱不办事”+“不得罪客户”，所以你受夹板儿气就是必然的了！
而从你的描述上，看不出如此重要的信息是如此记录、审批、传递的，出了问题谁来负责？而这，恰恰是你最重要的职责！一方面，保证任何结果都“有据可查”；另一方面，也可能有效“分摊风险”。
虽然问题的本质不在“沟通”上，但可以通过“沟通”予以解决——
首先，执行严格的“合同评审机制”（你公司通过ISO9000认证了吧？一定有），把该项目的所有风险和讨论过程及最终决议明确记录下来，相关人员都签字；
其次，明确你的sponser是谁，搞不定的事儿都找他；
再次，和客户痛陈利弊，告诉他们你方使用多长时间、多少资源能做多少事儿，相应的风险是什么；
最后，既然是“献礼”用的，把界面做漂亮些，使用静态页面来演示功能就行了，不必真地实现那些功能！

回复专家：管理员回复时间：2013-01-18

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会员回复

从新做计划，把利害关系给梳理明白就好了，，

回复会员：2470226799 回复时间：2013-04-28

最大的风险是，合同没签，如果投入太多，到最后客户暗渡陈仓，项目易主了就麻烦了。
目前的首要任务不在你，而在于找项目的接单人去弄清楚客户对项目合作的诚意度并留下签字文件。合同不签订就做详细的需求，将来一定项目未能合作，一切的资源投入成本肯定算在项目经理头上。目前阶段只适合做提案书
否则的话极有可能客户只是拿你们的工作成果来作为推脱的借口。

回复会员：frankdan3 回复时间：2013-01-22

重新评估客户的需求分析，制定详细计划，一定要得到sponsor的支持，并且要公司高层签字留下方案可行的证据，这样会避免你家在中间受气了，当然你的说服能力、沟通能力和风险管理技巧一定要稳、狠、准才行。

回复会员：xherio 回复时间：2013-01-21

重新做计划，投入、风险、工期、效益等做详细计划，分清项目利害关系，尽量减少公司投入，增加客户的风险。再就是沟通。

回复会员：yanmei001 回复时间：2013-01-18

在做这些事情的前提就要有一个具体的计划，这样会少了后面一些麻烦。为此做很多事情，事前的准备工作是很重要的

回复会员：wb545965017 回复时间：2013-01-18

从PMP角度来看，不是沟通出问题，而是requirement collect 做的不够，同时由于合同没有签，公司投入的资源不够多。
解决方法，根据实际情况来看，找领导背书，当作项目已经签下来一样做。

回复会员：lu0960 回复时间：2013-01-18

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