有的组织将大项目称为项目集。这些“项目集”包括大的单个项目或一个被分解成更容易管理的子项目的大项目。这些工作包含在项目管理范畴之内，并且同样地，已经被涵盖在PMBOK指南中。当对这些工作的管理导致集合的收益和控制，并且通过对单个项目的管理无法获取时，这些工作变为一个项目集。项目集管理标准就适用于管理这些工作。

　　大家可以看到，很明显，规模大小并不是项目与项目集的区别，虽然现实情况下项目集往往规模更大。这里最重要的区别就是出现了集合的收益和控制，并且超出了项目的范围，简单说就是超出了项目经理的权力范围，用项目无法管理这些东西。看看项目集管理的知识领域，你会发现最明显的区别就是比项目管理的知识领域多出了三个：项目集财务管理，项目集干系人管理，项目集治理。这三个领域很明显就是与集合的收益和控制直接相关的。用大家都容易理解的话就是用来确定权与钱的关系的。项目集经理跟项目经理的区别就在于此，他不再是纯粹冲锋陷阵的人，他需要进入权与钱的漩涡，需要更强的政治技巧与影响力。

　　当然，当项目集经理拥有相对比较大权力的时候，一般情况下也意味着他必须有更强的能力与技巧。简单说必须要有更强的战略展望与计划的能力。项目经理只要成功交付交待给他的任务即可。而项目经理必须要考虑这个完成的东西对组织产生的影响。用学术性的话来说，就是他需要考虑如何将收益进行结构化处理，以便于这些收益集成起来支持组织的战略目标。

　　从工作性质而言，项目经理主要是针对与具体成果物实现有关的工作进行管理，项目集经理则是采取集中式的协调管理来整合项目，学术性的话叫管理项目之间的依赖关系。如果看看其它几个知识领域，你就会发现这一点：项目集的管理工作都是建立在项目管理的基础之上的，所有的活动基本就是识别、定义与管理这些项目之间的关系。

　　可能有人会问，难道我不能将项目集定义成一个大项目，将项目集里的项目作为一个子项目来管理吗，我在项目里对这些子项目的关系做集成管理不也一样吗？其实标准提供的是最佳实践，并不是一定之规。如果你一定要那么做，也不是不行。但你接下来就会发现那些子项目的关系相对比较复杂，它们涉及到的项目干系人也比较复杂，你会发现对这一块单独进行管理比较合适一些。同样它们涉及到的决策与授权关系也比较复杂，于是你发现需要一个合适的基础结构来支持。另外这些子项目交付的成果之间的关系也比较复杂，然后你又需要单列出来管理。最后你会发现你的大项目变成了一个项目集。