20来人的公司，有了项目就做。要求反映敏捷，甚至销售亲自充当项目经理，即是产品负责人，又是开发负责人，甚至亲自参与开发、测试。最有效的管理风格就是敏捷Scrum.
人的问题 流程问题 质量控制问题解决好
建立制度，分工明确！
制度管人
建章立制，分工明确
管钱，流程
小公司管理项目 在中国目前基本都是采用招募外聘人员在协助管理
可以节约公司的成本、解决人员编制超编等问题！
取经的
我之前也是遇到同样的问题，同求答案，我们之前更老火的是，公司人才也留不住。
入股管理，让员工体验到家庭式的温暖。
小公司，须敏捷
20来人的公司，有了项目就做。要求反映敏捷，甚至销售亲自充当项目经理，即是产品负责人，又是开发负责人，甚至亲自参与开发、测试。最有效的管理风格就是敏捷Scrum. 1.每日一个例会，快速沟通。Standup Meeting站着开会。
2.有一个冲刺计划，Sprint plan.
3.用卡片描述客户需求，即所谓的用户故事User Story,然后分解下去。
4.用你们的软件作为Backlog,Product log,作为配置管理。
5.及时总结经验教训，简短会议Retrospective meeting。
6.倒计时式的燃尽图Burndown chart。直观管理用户需求满足数量和剩余数量或者工作量。 已经可以了。积极主动，协调沟通，拥抱变化，灵活敏捷。
回复会员：上海孟老师 回复时间：2012-12-20
建议重新调整组织架构，设置项目总调度部门，同时强化培训和项目流程化建设。
绩效工资
制定适合本公司的相关制度，项目管理工具根据具体情况分情况使用。
管好流程，管好人，定期Review
客户方领导同意方案但是拒不签字
回复会员：湖北顺安 回复时间：2012-11-28
我现在也碰到这种情况,很纠结,不知道从哪个地方下手.
回复会员：湖北顺安 回复时间：2012-11-28
用制度去管理人！
在实践中应用项目管理知识区解决问题。
同楼主同问~
jiayou
你的情况和我现在差不多，虽然说有这个职位，但是个虚职，希望有机会我们可以交流一下
其实无论公司大小，凡涉及项目管理，最准确的思维方式都是按照项目管理知识体系指南所讲述的死我方式，行动指南来管理项目。势必受到事半功倍的效果！
用流程制度管理
定下流程，按规矩办事。一定的考核机制，并严格执行。
做好职能分工，流程化管理，把人员都管起来，再做项目管理。
回复会员：jfxza 回复时间：2012-11-14
小公司需要从流程模式体制入手，转向思维
小公司的项目应以控制成本,做大市场蛋糕为着眼点来做项目管理.项目管理千差万别,不同项目应采用不同的但有效的合适的管理方法管理手段.建议项目经理授权,指派专员负责单个项目,然后项目经理做总体协调.希望我的回答对您有帮助,谢谢.
先管人。才对
运用项目管理，学习项目管理知识，就可以。
小公司管理项目要求对外依据项目管理合同、招投标文件、项目变更等作为依据进行管理。在工期、造价、质量等方面依据上述文件，对内要加强全面的管理。
回复会员：bjshc 回复时间：2012-11-07
目标管理、成本控制、利润为王
回复会员：莫如七月 回复时间：2012-11-05
责任明确
我们研发部半年时间，从几个人发展到40多人，就按照软件工程的思想，值制定了大阶段，各个阶段再完善对应文档
准确定位，走专业化、程序化道路！
制定有效的考核数据
作出具体规划交给信任的人去全权负责
小公司就直接目标导向
分析目前症结在哪里，总结和使用适合自己公司的流程和方法。
目前现状应立即做好项目整体规划，可行性报告，分工明确，加强沟通。
首先当务之急是要组建一个团队，各施其责，奖惩分明
项目管理对于公司很重要
责任到人，事事有人做、人人有事做、互帮互助、团结一心
回复会员：m7812 回复时间：2012-10-21
具体情况具体分析
指定计划一定要坚决执行，不能随意变动
关键看项目负责人的项目管理的能力，如何把好的项目做好，BOSS的支持很重要。
小公司关键是看老板对实施项目管理的支持程度如何，公司不重视谈什么都白谈，要不到资源，得不到支持这活只能靠管人来实现，一个项目下来肯定不少的磕磕碰碰的
这种状况的话很难建立起专业的项目管理了，本来人就少，分工不明，何来项目管理，主要还是靠人管了
制定好设计开发管理办法和项目管理办法，按照制度严格执行，慢慢就会好的！
项目管理不仅仅是项目管理，只不过是用通用管理知识解决项目问题。永远不要相信项目管理可以解决一切项目问题。项目管理环境因素非常重要
我们公司项目管理业刚起步，也有非常多的问题，感觉从业人员不够专业是许多问题的根本。
首先需要根据公司的情况，整理出可行的思路，然后找老板及相关负责人沟通，获得尽可能多的支持，加大执行力，并不断总结改进
执行不够，加强执行力管理。
项目管理知识活学活用，小项目搞复杂了也不好。
按照项目管理的方式去管理公司
回复会员：cimn 回复时间：2012-10-17
把项目管理流程根据公司的实际情况进行更改
回复会员：伊奇紫竹 回复时间：2012-10-17
还是要找专业项目人才管理
小公司管理项目的关键在于信息的沟通,linkwedo软件系统，可以让信息沟通变得简单，透明，但又不失保密性。
麻雀虽小但五脏俱全
还按照项目的管理流程，控制每个环节
回复会员：yaowl 回复时间：2012-10-16
一般是预算大于一切，要发挥员工的效能。
咨询猎头公司，外聘。
小公司有小公司的项目管理，你公司目前的状态是人治阶段，深度挖掘项目延时中人的原因；很多延时的原因其实很简单，但是你不去挖掘一味的从程序上治理是没有结果的，关键是搞清楚员工为什么会延期，或者不尽力完成项目的环节，激励制度是不是出现问题！或者每个员工对公司的愿景目标是不是明确，核心价值是不是能认同！
回复会员：玻璃咯嘣 回复时间：2012-10-13
计划-落实-反馈
现在有最佳答案么？大家谁知道相同处境的公司都是怎么做的呢？
建议你们用个软件吧！
小公司管理项目的重点在于找对合适的人，由于资金等的压力，无法使用大公司的管理办法，初期可以借助个人能力强的人的带领。由个人带经验进来，建立一些系统化，目视化的管理方法，逐步建立比较趋于客观，系统的管理体系及方法。选对人非常重要。
找个大公司培训出来的人
这种小公司，不适合再建项目团队了
各职能本来就不像大公司分的那么细
建议，有专门的几个人来跟进
将项目进行拆分成任务，以任务形式下达
回复会员：jlfwx 回复时间：2012-10-12
按PMI的流程，做适当的裁剪，然后应用到项目的管理中去。
我认为主要是两方面：一是文档化管理， 一是执行力管理。
计划，流程定义，监督！
人比较少，那么就可以衡量有哪些人可以从事多种事情，并且将它们看成多种觉得进行分担，但是要注意适当控制工作量。
小公司的项目管理要求的是通才，复合类型。
项目管理是一种方法和观念。
小公司就直接利益及目标导向
问题太强大了，关键还是要按照行业分类去培养梯队人员。
回复会员：suoth 回复时间：2012-10-10
主要负责人思路要清晰，公司虽小，管理一定要规范，切忌小作坊模式运行，那样路会越走越窄
回复会员：nonli 回复时间：2012-10-10
1.项目分类，然后按照不同类别项目成立项目小组，一组按照几个项目的工作量来跟进项目；2.正确定位‘项目协调员’工作范畴，是遇到问题时候才去协调内外部关系，还是要同时起到整合项目资料，更新项目进度的职责？；3.每个项目必须有明确负责人来监控项目从头到结束的工作，如肩负起主要谈判，成本控制，时间控制，人员安排，定期汇报的工作。该人员必须是非常清楚项目的每个细节；4.适当简化项目内部审核流程。在某些需要在短时间内完成的紧急项目，设立专用紧急审批通道，省去冗长繁琐的审批过程。否则审批过程中一旦某位领导不在无法‘纸质’签字，会导致整个项目无法继续进行。暂时想到这么多，希望能帮助楼主。
1.项目分类，然后按照不同类别项目成立项目小组，一组按照几个项目的工作量来跟进项目；2.正确定位‘项目协调员’工作范畴，是遇到问题时候才去协调内外部关系，还是要同时起到整合项目资料，更新项目进度的职责？；3.每个项目必须有明确负责人来监控项目从头到结束的工作，如肩负起主要谈判，成本控制，时间控制，人员安排，定期汇报的工作。该人员必须是非常清楚项目的每个细节；4.适当简化项目内部审核流程。在某些需要在短时间内完成的紧急项目，设立专用紧急审批通道，省去冗长繁琐的审批过程。否则审批过程中一旦某位领导不在无法‘纸质’签字，会导致整个项目无法继续进行。暂时想到这么多，希望能帮助楼主。
我现在也碰到这种情况,很纠结,
建立专业团队
我现在也面临同种问题，关键是要了解老板对自己的期望值，同时理清几个关键人！
小公司管理项目关键的问题：
1：人手不够，什么事都要亲力亲为。
2：与老板接触面对面时较多，项目变动快，变动大。
3：项目无预算，即使有预算也是一纸空文，关键是看老板态度（老板的态度是一切以节约成本为前提）。
要解决以上问题：1、良好的沟通，2、制订好的工作流程让老板审批后以身做则的去执行。3、管控好成本为和进度。
责任心
责任到人
定期Ｒｅｖｉｅｗ，个体沟通交互重于工具方法。第一时间知道项目的各个环节情况，第一时间解决出现的问题。
关键还是用人啊！
适当善待下属，要得人心
随机应变 在中国的项目管理是特殊的 不能生搬硬套
项目管理对于公司很重要，小公司资金紧张，除必须的项目经理外，还需要在公司人人都应有项目管理的意识和行动,必要时可以有些奖励！
这个，你的问题太宽泛了，没有基本背景介绍，直接提问，亲。够强大
小公司开始往往都是这样的
项目开始前，项目启动会非常重要，群策群力； 项目实施中，需要严格控制项目的过程及文档； 项目结束后，好好总结分析，汲取教训。
职责要分明，
一职多能
公司虽小，但对项目管理的要素一个都不能少，项目管理最重要的是进度、质量和成本。
定期review很重要，及时了解推延的原因
小公司就不能太拘谨于流程,但目标不能忘.要灵活的利用各种资源和个人魅力来达到项目的目标。祝顺利
回复会员：Wenz 回复时间：2012-10-05
1.最好梳理一下公司的项目，如果是不同类型的，那么要找出它们之间的共同点和不同点。
2.约定里程碑，最好和合同结合一下，也就是付款的时间。这样大家都有兴趣了，因为销售必须要丁汇款的，尤其是小公司。谁的项目延期了，那么就要说明理由，而且制定赏罚的原则，然后努力执行。
3.不需要专门的人盯着，如果已经找了，那么就要协助大家把上面的工作行程文档，最好是做成excel格式的，然后用各种颜色字体来标示出，已经完成，未完成的，已经拖延的，向老板汇报，这样他就可以一目了然了。
公司小，团结很重要
如何控制项目？用你的常识判断，想些对公司最有利的战略。不要太相信管理理论，那些都是给大公司的。等你公司够大时，那些理论也许有用。
项目可大可小，都必须有进度、质量和成本等要求。你们的管理，应该是在进度控制中做更多的工作。
1.根据实际情况，结合公司战略和发展规模，徐徐渐进，不能太理论了，资源会跟不上，也很累。也不能太实际了，这样没有未来，会就事论事，不能成长。
各种办法都用上了，还是延期，是否是因为人员太少。
顶一下。。。
1、个体与交互 重于 过程和工具。
2、最有效的沟通方式是面对面的沟通。 3、自组织团队。 4、要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。 5、定期反省，思考对团队和工作的优化。 对于流程优化，我的基本思想还是缺陷驱动：缺陷驱动的流程优化和技术引进。
任何一个独立的订单、合同都可以是一个项目。 项目可大可小，都必须有进度、质量和成本等要求。你们的管理，应该是在进度控制中做更多的工作。 不需要设立专职的项目经理，但是，有一个专职的项目协调员很有意义。 每一个小项都指定一个负责人，每个项目都有明确的工作目标，完成时间，由负责人负责实施，这就是项目经理负责制； 遇到项目资源调配，工作安排，输入和输出等问题，由项目协调员调节，保证项目负责人更多的精力专注于自己负责的内容。 简化项目管理的要点是，工作分解的技巧。如果把工作分解得很细，大家就很累；但，如果只是宏观的划分，管理就不到位。如果想学习这个，不妨给出一个实际的案例，让大家帮你分析分析。（项目管理的理论很好学，能游刃有余的应用，那是经验积累的） 我的一般性指导意见：两个月以内的项目每周两次；两个月以上每周一次。干啥？落实进度、管理工作程序。 进度的落实方法，尽量适用和简化，以达到目的为要求，不需要强制要求书面报告。大家的接受能力就会提高了。
制度管理
1、个体与交互 重于 过程和工具。 2、最有效的沟通方式是面对面的沟通。 3、自组织团队。 4、要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。 5、定期反省，思考对团队和工作的优化。 对于流程优化，我的基本思想还是缺陷驱动：缺陷驱动的流程优化和技术引进。
回复会员：sjqgo 回复时间：2012-09-28
如果是人力资源不够就招人，如果人力够了但还造成目前这种困境则要从管理上找原因，是否是责权不明确，分工交叉错乱导致员工相互推卸责任，是否具体项目有项目负责人，每个项目是否制定了具体实施方案及完成目标时间表，这些都是问题。
小公司就直接目标导向
我现在也碰到这种情况,很纠结,不知道从哪个地方下手.
回复会员：xscan 回复时间：2012-09-28
对于你上面提的这个问题我之前也经历过。我个人认为：
1、首先就是对公司目前的职责分工重新划分，比如销售就只专心做销售，商务方面的工作，其他工作交给其他部门；
2、成立专门的项目部，条件允许的话可以分售前，实施，售后等子部门，针对公司的项目配备不同的技术人员，另外分为售前，实施，和售后的好处是对人才的不同要求，根据工作的性质招取不同的技术人员；
3、建立部门间的协调制度，防止各个因为沟通不到位而影响项目；
4、建立奖励制度，让各个部门的员工有一个比较好的职业规划，比如销售可以分一级销售，二级销售等。技术可以分一级项目经理，二级项目经理等。
即使是人工去跟进，也需要懂行的，否则会很周折。
项目经理对于公司很重要，小公司更应该拥有自己的项目经理，通过他来将整个项目运转起来，经验很重要！
顶一下
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小公司如何管理项目 (咨询专家：傅永康) [已答]
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