笔者曾经在集团公司级管理过项目，从责权利来说，突出两点，第一，项目经理负责制；第二，上层管理作为出资人的管理模式。

无论项目部的层级是与分公司平级的还是下级的，都能很清晰地梳理清楚主管和被管机构，即建立起项目的组织结构。

项目经理负责制，实际上就是项目部负责制，以项目经理为核心的团队负责制。由项目经理负责项目目标的实现，控制和使用定量的资源，保证和实现既定的质量目标，在确定的时间范围内圆满完成任务等等。这些都可以作为项目目标赋予项目经理责任和权利。

下级管理，一定是在项目经理的控制之下的，上级管理一定是由项目经理体现的。所以，上级管理，更多的是监控项目状态，给项目提供资金、资源、支持等方面，如果上级管理越过项目经理而到达专业分包，项目就失败了。

划分好了职责，对等的权利就容易确定了，还是以项目经理为核心，要要项目经理能运作起项目，以实现项目目标，以此确定项目经理的权限。注意，权限不能模糊，不能多抓共管，也不能有真空。

利益方面，属于激励机制，好的激励机制应该是惠及全体项目成员的，而不只是项目经理。为了避免项目经理分配个人利益死的不公平，建议，项目经理的利益兑现由其主管负责，而项目部内部的兑现由项目经理负责。要绝对避免项目经理的上级直接干预任何项目经理下级的情况。

最后一条，项目部作为一个执行机构，不是玩政治，只能有一个领导，那就是项目经理。

属于漫谈，