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项目团队组建仅一周的时间,与IT部门、业务部门谈,人员无法按时到位,该怎么办?
提问人:羊肉串 [神州宇信] 提问时间:2012-01-17
专家回复


姓    名: 高屹
单    位: 项目管理者联盟
行    业: 综合应用
擅长领域: PMP考前培训,ICT项目管理、大项目管理
您好,项目团队的组建不应该是项目经理一人决定的,从您问题的描述中可以发现,项目工作需要的人员不能按项目要求的时间、进度到位,恐怕是项目经理缺乏与相应职能部门领导缺乏充分的沟通与共识造成的。在组建项目团队,规划资源(包括人力资源和设备资源)需求的时候,一定要关注资源日历和资源直方图的统一。资源日历规定了资源什么时候可以投入项目工作,资源直方图说明项目工作什么时间需要什么样的资源到位,这两者一定要形成统一、共识,才能使项目计划的执行得到必要保证。通常资源都在职能经理手里,项目经理作为临时性组织的负责人,在提出资源需求的时候一定要和相关职能经理做好沟通,得到明确的承诺(资源往往是有限的,多个项目团队必须共享资源),在这个基础上协调项目工作内容,否则一厢情愿的将“精兵强将”都纳入自己的“麾下”,虽然很理想,但往往难以实现。
回复专家: 高屹 回复时间:2012-01-26
提交回复  会员回复
实施风险管控计划
回复会员:jiyanshang 回复时间:2012-09-10
先将已经可以到位的人员工作做好定位,对不能到位的人员,可以先找相关部门协商,先安排其他人员代理
回复会员:bobwang1982 回复时间:2012-08-19
多找个备用的
回复会员:misty 回复时间:2012-08-17
与相关人员可以先进行有效的沟通,如实在不行;还可以组织一下通气会等会议.
回复会员:mjj8888 回复时间:2012-07-13
在项目开始前应该收集人员能否按时到位的信息,对不能按时到位的人员提前做出安排。
回复会员:stillinl 回复时间:2012-07-03
做好激励工作!
回复会员:free2feng 回复时间:2012-06-20
我认为首先应该通过项目启动会议邀请领导参加,在会议中首先确定项目组的人员,以及能在该项目中使用的时间比例,如果比例不能满足要求,建议直接换人!如果资源部充分,建议在会议中直接定义清楚后续的资源配置计划,在资源没有配置到位的情况由谁负责,加班完成的激励如何启动等等。
回复会员:jsclwch 回复时间:2012-06-17
备选方案识别。
回复会员:940918 回复时间:2012-05-30
你的组织属于复合型组织;人员不能到位的最好办法就是升级
回复会员:寻翼峰 回复时间:2012-05-10
项目是有Sponsor或者Owner的,关于资源到位不是项目经理的主要职责。项目经理应该首先跟Sponsor或者Owner充分沟通,他们才有足够的能力去push资源到位。
回复会员:穿着马甲的驴 回复时间:2012-05-09
项目启动前应拟好人员安排计划,就计划与涉及到的相关部门人员的领导一一确认,得到支持.
回复会员:sbncl 回复时间:2012-04-20
资源是需要是需要抢的
回复会员:lanfairy 回复时间:2012-04-09
从描述来看,你的组织属于复合型组织;人员不能到位的最好办法就是升级----升级到你的上级。
回复会员:crosser 回复时间:2012-04-06
运用你的职权,取得领导的支持和相关部门的理解,启动项目责任到人
回复会员:eason106 回复时间:2012-03-29
人员到位不是项目经理能决定的。

可以将人员的需求提出来,并且按照目前已经有的配置,提供进度计划

回复会员:wasser 回复时间:2012-03-28
项目人力资源规划出来后,首先要和资源经理沟通人员储备和时间安排情况,根据实际情况修改人力计划和更新风险计划。
回复会员:sunpee 回复时间:2012-03-17
要争取领导支持
回复会员:beyondboyer 回复时间:2012-03-14
快速找到不到位的原因,针对原因制定解决措施。
回复会员:3wyue 回复时间:2012-03-11
首先需要将你的计划做好,确定任务到对应的部门.如偶人到不齐,可以以mail的方式沟通,如果对应任务在计划的时间内做不出来, 你找相应的负责人沟通.
回复会员:foxer001 回复时间:2012-03-08
你应该把人、财、物的计划做好了和主管的领导沟通这些问题
回复会员:caofeiyang 回复时间:2012-03-07
项目启动会议没有开好,开项目启动会议的时候需要相关人员 参与的,在会上最好就确定人员,然后签字确认,这样就好办了,要不直接找经理去要人还是很有难度的
回复会员:sunny2zhang 回复时间:2012-03-07
与人员加强沟通
回复会员:lifenglao 回复时间:2012-03-06
30%的资源在领导手上,要向领导争取支持。
回复会员:bayou 回复时间:2012-03-05
在接到项目管理任务前就应该有基本的人才储备
回复会员:zhengjunfeng 回复时间:2012-03-03
主要是准备不足!
回复会员:lzgwd 回复时间:2012-03-01
再项目入口条件无法满足要求时延时项目启动,如果争取不到人员,就只能等待人员释放或招聘来满足要求。
回复会员:yixiongshu 回复时间:2012-02-26
先沟通

然后重新修订计划

回复会员:苗哲 回复时间:2012-02-25
与员工沟通,再协商解决
回复会员:912704107 回复时间:2012-02-25
分析现有原因,提出解决建议。在公司职能分工条件下,尽可能地主动沟通人资部门。同时在人员缺少情况下也要想法保证现有工作的推进。
回复会员:42394155 回复时间:2012-02-21
第五节FIDIC合同条件简介


第五节FIDIC合同条件简介

第五节FIDIC合同条件简介

1. FIDIC合同条件的构成

FIDIC合同条件由通用合同条件和专用合同条件两部分构成。

(1) FIDIC通用合同条件。FIDIC通用合同条件是固定不变的,工程建设项目只要是属于土木工程施工,如:工民建工程、水电工程、路桥工程、港口工程等建设项目,都可适用。通用条件共分25大项

FIDIC通用合同条件可以大致划分为涉及权利义务的条款、涉及费用管理的条款、涉及工

程进度控制的条款、涉及质量控制的条款和涉及法规性的条款等五大部分。

(2) FIDIC专用合同条件。

专用合同条件中的条款的出现起因于以下原因:

①在通用合同条件的措辞中专门要求在专用合同条件中包含进一步信息,如果没有这些信息,合同条件则不完整。

②在通用合同条件中说到在专用合同条件中可能包含有补充材料的地方。但如果没有这些补充条件,合同条件仍不失其完整性。

③工程类型、环境或所在地区要求必须增加的条款。

④工程所在国法律或特殊环境要求通用合同条件所含条款有所变更。

2. FIDIC合同条件的具体应用

(1)FIDIC合同条件适用的工程类别

FIDIC合同条件适用一般的土木工程,其中包括工业与民用建设工程、疏浚工程、土壤改善工程、道桥工程、水利工程、港口工程等。

(2)FIDIC合同条件适用的合同性质

FIDIC合同条件在传统上主要适用于国际工程施工,另外FIDIC合同条件不但适用于国际性招标的工程施工,而且同样适用于国内合同(只要把专用合同条件稍加修改即可)。

(3)应用FIDIC合同条件的前提

FIDIC合同条件注重业主、承包人、工程师三方的关系协调,强调工程师在项目管理中的作用。在土木工程施工中应用FIDIC合同条件应具备以下前提:

①通过竞争性招标确定承包人;

②委托工程师对工程施工进行监理;

③按照单价合同编制招标文件。

(4)FIDIC合同条件下合同文件的组成及优先次序

第一,合同协议书;第二,中标函;第三,投标书;第四,合同条件第二部分(专用合同条件);第五,合同条件第一部分(通用合同条件);第六,规范;第七,图纸;第八,标价的工程量表

二、FIDIC合同条件中的各方

FIDIC合同条件中涉及的各方是指业主、工程师、承包人和指定分包人。

1.业主

业主是合同的当事人,在合同的履行过程中享有大量的权利并承担相应的义务。

(1)业主应当在投标书附录中规定的时间(或几个时间)内给予承包人进入现场、占有现场各部分的权利。

(2)许可、执照或批准。

(3)业主人员。

(4)业主的资金安排。业主应当在收到承包人的任何要求28天内,提出其已做并将维持,说明业主能够按照规定支付合同价格。

(5)业主的索赔。

2.工程师

工程师由业主任命。

(1)工程师的职责和权力。业主任命工程师管理合同,工程师应当履行合同中规定的职 责。工程师无权修改合同。

工程师在行使职责和权力时,还需要注意以下问题:

①工程师履行或者行使合同规定或隐含的职责或权力时,应当视为代表业主执行。

②工程师无权解除任何一方根据合同规定的任何任务、义务或者职责。

③工程师的任何批准、校核、证明、同意、检查、检验、指示、通知、建议、要求、试验或类似行动(包括未表示不批准),不应解除合同规定承包人的任何职责,包括对错误、遗漏、误差和未遵办的职责。

(2)工程师的委托。

(3)工程师的指示。如果给出的是口头指示,在收到承包人的书面确认后两个工作日内工程师仍未通过发出书面拒绝或进行答复,则应当确认。

(4)工程师的替换。如果业主准备替换工程师,必须提前不少于42天发出通知以征得承包人的同意。

3.承包人

承包人是指其投标书已被业主接受的当事人,以及取得该当事人资格的合法继承人。

(1)承包人的一般义务包括:

①承包人应当按照合同约定及工程师的指示,设计(在合同规定的范围内)、实施和完成

工程,并修补工程中的任何缺陷。

②承包人应提供合同规定的生产设备和承包人文件,以及此项设计、施工、竣工和修补陷所需的所有临时性或永久性的承包人人员、货物、消耗品及其他物品和服务。

③承包人应对所有现场作业、所有施工方法和全部工程的完备性、稳定性和安全性承担责

任。

④当工程师提出要求时,承包人应提交其建议采用的工程施工安排和方法的细节。

(2)承包人提供履约担保。承包人应当在收到中标函后28天内向业主提交履约担保。履约担保可以分为企业法人提供的保证书和金融机构提供的保函两类。工程接收证书的颁发是对承包人按合同约定圆满完成施工义务的证明,承包人还应承担的义务仅为保修义务。业主应当在收到履约证书副本后21天内,将履约担保退还承包人。

在下列情况下业主可以凭履约担保索赔 .

①专用条款内约定的缺陷通知期满后仍未能解除承包人的保修义务时,承包人应延长履 约保函有效期而未延长。

②按照业主索赔或争议、仲裁等决定,承包人未向业主支付相应款项。

③缺陷通知期内承包人接到业主修补缺陷通知后42天内未派人修补。

④由于承包人的严重违约行为业主终止合同。

(3)承包人代表。承包人代表的任命应当取得工程师的同意。任命后,未经工程师同意,承包

人不得撤销承包人代表的任命,或者任命替代人员。

(4)关于分包。承包人不得将整个工程分包。承包人应当对分包人的行为或违约负责。

(5)安全责任。承包人应当承担的安全责任包括:

①遵守所有适用的安全规则。

②负责有权在现场的所有人员的安全。

③努力清除现场和工程不需要的障碍物,以避免对人员造成危险。

④在工程竣工和移交前,提供围栏、照明、保卫和看守。

⑤因实施工程为公众和邻近土地所有人、占用人使用和提供保护,提供任何需要的临时

工程。

(6)中标金额的充分性。中标合同金额应当包括根据合同承包人承担的全部义务,以及为正确实施和完成工程并修补任何缺陷所需的全部有关事项。

4.指定分包人

(1)指定分包人的概念。指定分包人是由业主(或工程师)指定、选定,完成某项特定工作

内容并与承包人签订分包合同的特殊分包人。合同关系和管理关系方面与一般分包人处于同等地位,对其施工过程中的监督、协调工作纳入承包人的管理之中。指定分包工作内容可能包括部分工程的施工;供应工程所需的货物、材料、设备;设计;提供技术服务等。

(2)对指定分包人的付款。为了不损害承包人的利益,给指定分包人的付款应从暂定金额内开支。承包人在每个月末报送工程进度款支付报表时,工程师有权要求他出示以前已按指定分包合同给指定分包人付款的证明。

三、施工合同的进度控制

1.开工

一般情况下,开工日期应在承包人收到中标函后42天内开工,但工程师应在不少于7天

前向承包人发出开工日期的通知。承包人应当在收到通知后的28天内,向工程师提交一份详

细的进度计划。

2.工程师对施工进度的监督

按照合同条件的规定,工程师在管理中应注意两点:

(1)不论因何方应承担责任的原因导致实际进度与计划进度不符。承包人都无权对修改

进度计划的工作要求额外支付。

(2)程师对修改后进度计划的批准,并不意味承包人可以摆脱合同规定应承担的责任。

3.竣工时间的延长

合理延长竣工时间的条件通常可能包括以下几种情况:

(1)变更或者合同中某项工作量的显著变更。

(2)延误发放图纸。

(3)延误移交施工现场。

(4)承包人依据工程师提供的错误数据导致放线错误。

(5)不可预见的外界条件。

(6)施工中遇到文物和古迹而对施工进度的干扰。

(7)非承包人原因检验导致施工的延误。

(8)发生变更或合同中实际工程量与计划工程量出现实质性变化。

(9)施工中遇到有经验的承包人不能合理预见的异常不利气候条件影响。

(10)由于传染病或其他政府行为导致工期的延误。

(11)施工中受到业主或其他承包人的干扰。

(12)施工涉及有关公共部门原因引起的延误。

(13)业主提前占用工程导致对后续施工的延误。

(14)非承包人原因使竣工检验不能按计划正常进行。

(15)后续法规调整引起的延误。

(16)发生不可抗力事件的影响。

4.竣工检验

承包人应提前21通知工程师。工程师应指示在该日期后14天内的某日进行。此项规定同样适用于按合同规定分部移交的工程。

5.颁发工程接收证书

工程通过竣工检验达到了合同规定的“基本竣工”要求后,承包人在他认为可以完成移交工作前14天以书面形式向工程师申请颁发接收证书。基本竣工是指工程已通过竣工检验,能够按照预定目的交给业主占用或使用,而非完成了合同规定的包括扫尾、清理施工现场及不影响工程使用的某些次要部位缺陷修复工作后的最终竣工。

工程师接到承包人申请后的28天内,如果认为已满足竣工条件,即可颁发工程接收证书;

工程接收证书中包括确认工程达到竣工的具体日期。工程接收证书颁发后,不仅表明承包人对该部分工程的施工义务已经完成,而且对工程照管的责任也转移给业主。

当业主提前占用工程时,工程师应及时颁发工程接收证书,并确认业主占用日为竣工日。

6.缺陷通知期

缺陷通知期是指自工程接收证书中写明的竣工日开始,至工程师颁发履约证书为止的日历天数。合同工程的缺陷通知期及分阶段移交工程的缺陷通知期,应在专用条件内具体约定。次要部位工程通常为半年;主要工程及设备大多为一年;个别重要设备也可以约定为一年半。

(1)承包人在缺陷通知期内应承担的义务。工程师在缺陷通知期内可就以下事项向承包人发布指示:

①将不符合合同规定的永久设备或材料从现场移走并替换。

②将不符合合同规定的工程拆除并重建。

③实施任何因保护工程安全而需进行的紧急工作,不论事件起因于事故、不可预见事件还

是其他事件。

(2)履约证书的颁发。履约证书是承包人已按合同规定完成全部施工义务的证明,承包人即可办理最终结算手续。

缺陷通知期内工程圆满地通过运行考验,工程师应在期满后的28天内,向业主签发解除承包

人承担工程缺陷责任的证书,并将副本送给承包人。业主应在证书颁发后的14天内,退还承包人的履约保函。但缺陷通知期的延长不应超过竣工日后的2年。

四、合同价格和付款

1.合同价格

接受的合同款额指业主在“中标函”中对实施、完成和修复工程缺陷所接受的金额,来源

于承包人的投标报价并对其确认。

2.合同价格调整的原因

最终结算的合同价与中标函中注明的接受的合同款额一般不会相等,原因有以下几点:

(1)合同类型特点。

(2)发生应由业主承担责任的事件。

(3)承包人的质量责任。

(4)承包人延误工期或提前竣工。

(5)包含在合同价格之内的暂定金额。

3.预付款

合同工程是否有预付款,以及预付款的金额多少、支付(分期支付的次数及时间)和扣还方式等均要在专用条款内约定。承包人需首先将银行出具的履约保函和预 付款保函交给业主并通知工程师,工程师在21天内签发“预付款支付证书”。自承包人获得工程进度款累计总额(不包括预付款的支付和保留金的扣减)达到合同总价(减去暂定金额)10%那个月起扣。本月证书中承包人应获得的合同款额(不包括预付款 及保留金的扣减)中扣除25%作为预付款的偿还,直至还清全部预付款。

4.工程进度款的支付程序

(1)工程量计量。

(2)承包人提供报表。

(3)工程师签证。在收到承包人的支付报表的28天内,按核查结果以及总价承包分解表中核实的实际完成情况签发支付证书。工程师可以不签发证书或扣减承包人报表中部分金额的情况包括:

①合同内约定有工程师签证的最小金额时。

②承包人提供的货物或施工的工程不符合合同要求。

③承包人未能按合同规定进行工作或履行义务。

工程进度款支付证书属于临时支付证书。

(4)业主支付。业主的付款时间不应超过工程师收到承包人的月进度付款申请单后的56天。

5.竣工结算

颁发工程接收证书后的84天内,承包人应按工程师规定的格式报送竣工报表。工程师也应在收到竣工报表后28天内完成。

6.保留金

(1)保留金的约定和扣除。承包人在投标书附录中按招标文件提供的信息和要求确认了

每次扣留保留金的百分比和保留金限额。每次月进度款支付时扣留的百分比一般为5%-10%,累计扣留的最高限额为合同价的2.5%—5%。

(2)保留金的返还。扣留承包人的保留金分两次返还:

第一次,颁发工程接收证书后的返还。颁发了整个工程的接收证书时,将保留金的前一半

支付给承包人。如果颁发的接收证书只是限于某部分工程或区段工程,则

返工金额=保留金总额X颁发的接收证书某部分工程或区段工程合同价/总合同价X40%

第二次,保修期满颁发履约证书后将剩余保留金返还。整个合同的缺陷通知期满,返还剩

余的保留金。如果某部分工程颁发了接收证书,部分工程的缺陷通知期满后,并不全部 返还该部分剩余的保留金

返工金额=保留金总额X颁发的接收证书某部分工程或区段工程合同价/总合同价×40%

第二次支付后剩余的保留金应在各缺陷通知期限的最末一个期满日期后一次性返还。

7.最终结算

最终结算是指颁发履约证书后,对承包人完成全部工作价值的详细结算,以及根据合同条

件对应付给承包人的其他费用进行核实,确定合同的最终价格。

颁发履约证书后的56天内,承包人将最终报表送交工程师的同时,还需向业主提交一份“结清单”进一步证实最终报表中的支付总额,作为同意与业主终止合同关系的书面文件。工程师在接到最终报表和结清单附件后的28天内签发最终支付证书,业主应在收到证书后的56天内支付。

五、有关争端处理的规定

2.争端裁决委员会的委任

3.争端裁决委员会对争端进行裁决

4.争端的友好解决

5.争端的仲裁

回复会员:barton 回复时间:2012-02-17
可以采取沟通的方式,与主要关键人员交心,叫其影响其他的人,达到人员快速就位。
回复会员:playgod 回复时间:2012-02-17
学习一下。
回复会员:yoghourtgbj 回复时间:2012-02-17
与领导沟通,取得领导支持
回复会员:生产者 回复时间:2012-02-17
新手,学习下……
谢谢!
回复会员:任雨潇 回复时间:2012-02-16
找项目发起人
回复会员:dzjctt 回复时间:2012-02-16
需要项目经理进行上下协调。一个是要积极招聘,补充人员;二是从相关部门借调;三是请项目总监或副总裁协商解决
回复会员:lianglijunuse 回复时间:2012-02-15
重新组织
回复会员:hanhan4301 回复时间:2012-02-15
目前管理大部分就是沟通。若需要与多职能部门组成团队,但人手不够:首先要取得领导的支持,随后先组成核心团队,而后人员可以根据规划陆陆续续的增加。
回复会员:gguoyinxdp 回复时间:2012-02-14
和绩效薪酬挂钩
回复会员:duruofei0617 回复时间:2012-02-14
不好弄。
回复会员:wulin876 回复时间:2012-02-13
专家回答得好专业,学习了。
回复会员:tanjun448 回复时间:2012-02-13
学习下
回复会员:zhlsh1983 回复时间:2012-02-12
学习下
回复会员:rzjiang001 回复时间:2012-02-12
这个是PM九大知识领域中的人力资源管理和沟通管理范畴的内容,但在中国,更注重这种人为的沟通协调能力,要找到关键人物,得到公司高层的支持,在项目开始的时候,尽力得到老大支持,在项目开始前就对项目人员方面可能存在的风险进行分析,在kick off meetting的时候就让职能部门经理参与,在后续遇到困难的时候,可以请求老大出面,总之,这样的情况一定是你没有找到关键的人。
回复会员:niuhao 回复时间:2012-02-11
与上层领导、职能部门、人事部门沟通好
回复会员:chxhxy 回复时间:2012-02-11
学习下
回复会员:bolt001 回复时间:2012-02-11
学习下
回复会员:cilairgaibian 回复时间:2012-02-10
楼上各位大牛的回复简介很到位,学习了
回复会员:xiaoxu04 回复时间:2012-02-10
主要是和各部门领导的沟通做好!
回复会员:jyk718 回复时间:2012-02-10
按程序走
回复会员:柏鸟 回复时间:2012-02-09
说到底还是要沟通,所谓沟通是要有“准备”的沟通,在了解问题出现的前提原因下去与相应的部门领导沟通,争取得到他们的支持调配人手。再一个与部门经理的领导沟通希望在他们的帮助下能够支持项目。
回复会员:caoleikeer 回复时间:2012-02-09
定一下
回复会员:中国工程管理 回复时间:2012-02-09
不能按时到位,有多种原因。可能是没有统一的联系方式,比如QQ群组,工作邮件或其它能让其了解到参与人,意识到重要性的通知方式
回复会员:haiweb 回复时间:2012-02-09
项目经理的工作是需要所有直线经理的全力支持的,项目经理要有强大的沟通能力,说服直线经理对项目支持。高层领导对项目的支持是必要的,但所有事情都需要高层领导出面解决,项目经理的工作很难做!
回复会员:caiandxia 回复时间:2012-02-09
回复会员:zsmio 回复时间:2012-02-09
专家回答的好。
回复会员:zz3zwx 回复时间:2012-02-09
回复的相当好
回复会员:deweydesha 回复时间:2012-02-09
很好
回复会员:huqing520 回复时间:2012-02-08
依据项目章程赋予的权力与项目干系人沟通
回复会员:rock0316 回复时间:2012-02-08
其实人员到岗的话很多是公司组织架构的因素,多部门配合的结果
回复会员:shore 回复时间:2012-02-08
同意一楼观点
回复会员:铜版 回复时间:2012-02-08
需与职能部门沟通
回复会员:junsan 回复时间:2012-02-07
只要得到大领导的支持,一切好办。
回复会员:wrangler007 回复时间:2012-02-07
按照项目章程。项目经理的沟通能力是最重要的。结合一下!!
回复会员:75158177 回复时间:2012-02-07
按项目章程
回复会员:zxcvb0598 回复时间:2012-02-06
估计你是弱矩阵中的项目经理,没有实权去支配人力资源,这个时候就需要你利用自己的项目经理能力去获取,方法很多,最直接的就是找领导哈!
回复会员:harryhj 回复时间:2012-02-06
完成任务
回复会员:minipmp 回复时间:2012-02-05
可以找人力资源部门商量,主要人员必须及时到位,次要人员可以先由相关人员替代。
回复会员:wangjianghua08 回复时间:2012-02-05
加强领导沟通,资源都是争出来的。
回复会员:kjsn139 回复时间:2012-02-04
1、先跟职能经理沟通。
2、经项目情况及风险告知领导,让领导出面协调,
回复会员:wufeng0916 回复时间:2012-02-04
沟通-协调,适当牺牲
回复会员:zhujiangxia 回复时间:2012-02-03
和职能经理的沟通至关重要,包括书面的沟通和私下的交流;如沟通无效,需要借助高层的影响和协调,但这种方式会造成不必要的矛盾和摩擦。
回复会员:wytshappy 回复时间:2012-02-03
需要公司领导支持
回复会员:admy 回复时间:2012-02-03
充分利用有权人
职能部门经理如果不行,那就再升级到高管层面。
召开会议,把他们拿下
回复会员:kalet 回复时间:2012-02-03
与决策者商讨,定夺
回复会员:项目管理联盟 回复时间:2012-02-02
和相关的部门领导沟通,让他们知道项目的重要性和现状可能引起的严重后果,从而引起他们的注意(最好从最高的领导那里得到重视和支持)!
回复会员:jgq1999 回复时间:2012-02-02
与公司高层领导沟通,引起高层的重视。
回复会员:chenhao0431 回复时间:2012-02-02
本人觉得看本项目是否得到公司高层支持了,高层支持的话原本就不会有这问题;就目前状况,只能向上升级了
回复会员:JINXD 回复时间:2012-02-02
与领导沟通,取得领导支持
回复会员:nb12345678 回复时间:2012-02-01
一般我会找老大解决,这个问题你调节不了的
回复会员:wyl8822 回复时间:2012-02-01
找准关键人,与决策层观念一致,排除万难
回复会员:yina5409 回复时间:2012-02-01
公司在加强项目管理体系建设时,首先要考虑组织架构的合理安排,不能单一的任命个项目经理,然后组织一个团队,要在体系中明确规定考核、任务分工,以及团队成员工作要求,有这样的体系、规章、架构才是项目组提效运营的基础,否则就是空架子,针对企业不同架构,仅供参考。
回复会员:karldiao 回复时间:2012-02-01
头痛的问题,经常有项目成员无法到位,项目组中成员工作拖延,甚至公司从项目组中抽调人员出去.....

没有压力就没有动力。。。。

回复会员:yin3306922 回复时间:2012-02-01
你说的是 会议人员不到位还是 工作没做到位啊
回复会员:wfn1021 回复时间:2012-01-31
是否项目的不确定性,造成人员无法按时到位,如果项目立项前做好了人员计划,公司老总又重视该项目,是不会出现此情况的,应该找到问题的关键,是项目投入太大,预算不够,或是其它什么原因影响项目运作,找出问题就可以从根本解决问题。
回复会员:isenlau 回复时间:2012-01-31
项目开始前,就应该考察人才市场
回复会员:luckywy79 回复时间:2012-01-31
加强沟通,与直属领导沟通,取得领导支持;与各部门领导沟通,取得大家的认可及支持
回复会员:whulys 回复时间:2012-01-31
在招人
回复会员:zaixia 回复时间:2012-01-31
沟通是管理的法宝
回复会员:hdgphyc 回复时间:2012-01-30
先沟通,然后协商解决!
回复会员:acoolhero 回复时间:2012-01-30
加强沟通
回复会员:印象 回复时间:2012-01-30
项目团队组成计划是由哪一管理层级确定通过的,该层级与“不放人”的职能部门负责人是何种关系?如果职能部门负责人也向该层级汇报,建议直接诉诸行政手段。否则,沟通了解情况后(希望不派人,晚点派,还是找别的人,为什么?)提出修改方案向更高级别汇报。总之,人家不派人必然有部门利益考量的,必须有相应的“损失压力”才可能有所改变。
回复会员:yangliych 回复时间:2012-01-30
说到底还是沟通没有连续跟踪的问题。
回复会员:cnzj1058 回复时间:2012-01-30
先沟通

然后重新修订计划

回复会员:nkanton 回复时间:2012-01-30
项目团队组建的发起者
回复会员:thecure 回复时间:2012-01-30
项目启动会时,应取得高于职能部门级别的领导参与,指定各部门参与项目的人员,并将项目周期内的人员考核权利转移至项目经理.上面没人,职能部门很难行动的
回复会员:gemini 回复时间:2012-01-30
罚款
回复会员:daxiong029 回复时间:2012-01-30
项目需要企业全员参与,在得到高层管理者的确认下还要得到职能部门的支持,通过多方面的沟通的同时还要行使项目经理的权力。
回复会员:随风落叶 回复时间:2012-01-30
与职能经理沟通……
回复会员:yao1min 回复时间:2012-01-29
项目经理应该和对应的职能部们沟通,按进度时间将人员落实到位!
回复会员:hr668120 回复时间:2012-01-29
将问题及时如实地反映给职能经理,必要时报公司领导督促解决
回复会员:zcrack 回复时间:2012-01-29
通过项目委员会协助解决
回复会员:linzhe 回复时间:2012-01-29
会哭的孩子有奶吃
回复会员:leichq 回复时间:2012-01-29
需要大老板撑腰的
回复会员:rlzyh 回复时间:2012-01-28
通过你的直线经理,与对应部门的经理沟通,这样效果会好.
回复会员:yfzhangsh 回复时间:2012-01-26
当然要找你的项目经理来协调了。
名义上成立团队,一周未落实,是上级失职。
组建好之后,能不能带好这个团队就是你的事情了。
回复会员:onlywenbo 回复时间:2012-01-25
找相关部门协调。
回复会员:suyongkuan 回复时间:2012-01-25
只有上下多跑动跑动了
回复会员:jiangmypm 回复时间:2012-01-20
规定时限并实行考核或激励,如不到一次扣罚相应金钱或到一次增加相关费用奖励。
回复会员:zjordn 回复时间:2012-01-20
这种情况,只能通过行政手段来处理。争取上层领导的支持与重视!
回复会员:newink 回复时间:2012-01-20
从上到下多跑动,多点信息渠道,
回复会员:sunminxiao1988 回复时间:2012-01-19
大领导的支持
回复会员:fjf2006 回复时间:2012-01-19
先提交给职能经理,不行书面形式递交给公司领导。
回复会员:chinahai77 回复时间:2012-01-19
依据项目章程赋予的权力与项目干系人沟通
回复会员:veritas1976 回复时间:2012-01-19
前期需要把分工做细,尽量把后期人员不到位的缺口堵住
回复会员:kidtan 回复时间:2012-01-18
与职能经理沟通……
有句话说:“会哭的孩子有奶吃”
回复会员:wolf521hf 回复时间:2012-01-18
总经理
回复会员:zhangyuan70227 回复时间:2012-01-17
通过项目委员会协助解决
回复会员:xiakeyidao 回复时间:2012-01-17
这时是体现你的项目经理价值的时候了。
1.项目章程赋予你的权利该使用了;
2.干系人不只是识别,还要利用起来;
3.风险识别、风险评估,目前风险已经发生了;
4.发布信息,将风险及风险的影响发布给关键干系人;
5.准备召开CCB,进行项目变更
回复会员:lihx_neusoft 回复时间:2012-01-17
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