1、 如果是初期，好办，做好项目范围确认，一定要签字；
2、如果是执行期，必须走变更控制流程，否则必然混乱，令你头痛；
风险和问题是一前一后的：
1.从控制风险的角度，前期销售打单的时候需要售前或者技术一起去，对于尽可能大的了解客户需求，控制合同范围有非常重要的意义，这样对降低项目以后的成本，范围风险；
2.从事后解决问题的角度，需要考验项目经理的操作手段，需求调研控制圈定范围，并建立客户对项目的信任，渐进缩小期望差异，而不是差距，这点需要项目人员注意
这个问题是大多数项目管理工作中的通病。在项目执行过程中如何缩小项目范围的差异，是项目经理首要考虑的重点内容。在项目执行前的规划就显得相当重要了，也就是说在项目循序渐进的规划过程中要逐步明确关键干系人的需求，通过详细的设定关键干系人管理计划尽一切可能去缩小项目范围差异，以减少损失。 项目经理将一个亏损或不好的项目，最终通过规划和执行，变成一个盈利、好的项目，这是项目经理综合能力和个人价值的体现。
这个问题不完全是沟通，而需要从组织层面落实。否则，从利益的角度来说，销售和售前会从自身角度出发，把项目承诺拉高；从而为项目的实施者挖下一个大坑。在实际操作过程中，会出现Order很高、回款变慢、变低；Margin降低；二次签约率降低。 解决这个问题，还是得从组织结构层面来做，例如某一些公司的做法是：
1、Sales负责打单；
2、Sales找背后的BU来做support，但是报价的审核权在BU，由于BU的人是full pay的，而且，一般BU是出项目经理的，所以，对于一些风险很高的单子，比如需求风险；BU会倾向于杀掉这个单子；
3、单子在交付审批之前，需要过SOAR:
A) Delivery SOAR由项目管理专家、技术专家、质量管理专家组成，他们不对利润负责，仅仅考虑从实施角度来说，这个项目的Risk是极高、高、中、还是低；一个高风险项目不是说不可做，但是必须预留很高的Risk cost下来用于风险爆发的应急；
B) 财务的SOAR关注利润，OP利润少于0，这张单子直接废掉不投；
C) 法务SOAR对法务条款确认；
D) 采购对使用的第三方资源进行审核； 以上这些过SOAR的人，都是Full pay的，所以他们不会抗单子打不下来的压力。当然，如果最后这个单子由于战略关系，我们即使赔本都要去打，也不意味着我们可以无限制承受损失，一般来说，向高层申请投资资金，这个投资资金算作项目经费使用。 在项目展开后，对现金流进行监控，出现风险，先使用risk cost的钱，如果margin掉5%以上，那么项目飘红，将受到严密跟踪。 这种问题，不应该由项目经理一方来抗，一方面扛不住；另一方面，基本上是自己挖坑自己跳，很容易把项目经理给毁了。
这个问题不完全是沟通，而需要从组织层面落实。否则，从利益的角度来说，销售和售前会从自身角度出发，把项目承诺拉高；从而为项目的实施者挖下一个大坑。在实际操作过程中，会出现Order很高、回款变慢、变低；Margin降低；二次签约率降低。 解决这个问题，还是得从组织结构层面来做，例如某一些公司的做法是：
1、Sales负责打单；
2、Sales找背后的BU来做support，但是报价的审核权在BU，由于BU的人是full pay的，而且，一般BU是出项目经理的，所以，对于一些风险很高的单子，比如需求风险；BU会倾向于杀掉这个单子；
3、单子在交付审批之前，需要过SOAR:
A) Delivery SOAR由项目管理专家、技术专家、质量管理专家组成，他们不对利润负责，仅仅考虑从实施角度来说，这个项目的Risk是极高、高、中、还是低；一个高风险项目不是说不可做，但是必须预留很高的Risk cost下来用于风险爆发的应急；
B) 财务的SOAR关注利润，OP利润少于0，这张单子直接废掉不投；
C) 法务SOAR对法务条款确认；
D) 采购对使用的第三方资源进行审核； 以上这些过SOAR的人，都是Full pay的，所以他们不会抗单子打不下来的压力。当然，如果最后这个单子由于战略关系，我们即使赔本都要去打，也不意味着我们可以无限制承受损失，一般来说，向高层申请投资资金，这个投资资金算作项目经费使用。 在项目展开后，对现金流进行监控，出现风险，先使用risk cost的钱，如果margin掉5%以上，那么项目飘红，将受到严密跟踪。 这种问题，不应该由项目经理一方来抗，一方面扛不住；另一方面，基本上是自己挖坑自己跳，很容易把项目经理给毁了。
新手来学习
我也遇到工这个问题，而且正在参与做得项目，因是客户行业信息化创新性工作，合同对做什么，做到什么程度没有明确界定，更是难做。不过从你的信息看来，合同应该没有签订，那么可做的工作还很多：
1、与客户沟通，用你的知识提高客户的水平，那么客户会推翻一些自己原先的想法；不过不要指望1-2次沟通就能解决大部分问题；
2、为客户提供替代方案，针对客户一些想法，如果你有备选解决方案，那么不妨把你的方案提交给客户；
3、不能做得明确告诉客户这不能做，存在的风险，尤其是客户方存在的风险告知对方，并告知市场人员；
4、别忘记了，把你和客户沟通的都详细记录下来，每次沟通前都要把你整理的沟通情况书面交给客户，并征求意见，为最终的项目范围文档提供材料。
5、辅助：沟通技巧，先从朋友聊天的内容开始，逐渐转移到工作上，沟通可以召开会议，也可以和用户方关键人员聊天式的开展。 如果合同签订了，合同不够明确，那么：
1、也要作上述沟通，形成项目范围说明书，交公司审核，并最终和用户签订，并约定为验收执行依据。
1. 明确公司内谁对项目的盈亏、成本负责，此问题的责任不应由技术部门承担；
2. 通过合同技术附件，如SOW等，书面明确项目范围；
3. 期望管理；
4. 项目全生命周期、多维度的范围管理。
看对于差异部分如何处理了，这部分产生的费用计工作量总的有人认同，客户强势的情况，要么业务部分出费用，要么项目管理出费用；
或者，干脆不接此项目。
但如果项目做到中期了产生了差异，那一定是走变更了； 所以啊，项目经理拿到项目后一定要仔细研读合同及SOW；明确能干什么，不能干什么。如果做到一般发现很多超出部分，会致使自己很被动。
确立合同评审流程。销售确认价格，技术部分确认技术要求，各司其职，形成最终合同签署前内部的评审文件，老板审批是否可以执行。
说白了，差异大的原因是销售不是那种顾问式的销售，他不理解技术部门能做什么，不能做什么？建议下次销售谈单的过程中，技术部门的人员早介入，不要过度承诺
一开始就使用项目管理、商务和技术小组式。
这种情况主要的解决方法如下：
1、公司长远地对销售团队进行技术培训，使他们了解业务能够涵盖的范围；
2、销售在于技术部门进行交接的时候要用交接清单，在其中列明承诺的内容及情况；
3、合同签署后销售、技术部门共同制定SOW给客户确认并签订；
4、销售人员的提成根据项目的完成进度发放，避免二者不统一；
回复会员：ccqz 回复时间：2012-03-04
很大的
这是个很普遍的问题，往往在争取项目的时候都是销售人员，要是遇一个对技术不太懂得那就差很多了，这就是现在需要复合人才的根本。
回复会员：lzgwd 回复时间：2012-03-01
差异大，是既定的事实，我们要做的只是让客户尽可能大的接受这种差异，并尽快解决！
只要存在差异，就一点要在落实清楚，否则做完后就很麻烦的了
逐步明确，分步骤确认签字，每次变更都要有详细的记录，以便于查询
以销售合同承诺为准
项目经理和核心技术人员尽早介入范围,需求的讨论,调研.
同意doddzh的意见，差异在哪里？ 客户有他的规格书， 内部报价是应该也有技术意见书， 就是怎么做可以满足客户的需求。 在品质管理中，通常公司会用 QFD来把客户的要求转化为内部技术指标。最好再和客户定义SOW， 让他明白项目的交付结果是什么。
公司各部权衡整体利益的立场上各司其职，否者各自为政、各扫门前雪不适用团队方式运作。
差异大，是既定的事实，我们要做的只是让客户尽可能大的接受这种差异，通过比较市场化的办法来进行预客户的沟通。
首先向客户解释为什么范围差异大，差异大的原因是主要干系人没有参与项目前期的讨论，确定需求。
将项目分期进行，不是不做，而是要分期做
技术部门要提前介入。综合权衡，防止范围差异
回复会员：aigoh 回复时间：2012-02-08
eeeeeeeeeeeeeeeeeeedw
项目经理和核心技术人员尽早介入范围,需求的讨论,调研.
需求传递管道是否太曲折？路径上的人是否专业？
技术提早介入项目谈判
回复会员：gsyst 回复时间：2012-02-06
好好沟通，明确需方的要求。
组建全面固定的投标团队，团队人员要默契地配合，发现问题要及时汇报
回复会员：httpd 回复时间：2012-02-06
确实有这个问题，站的角度不同，视角也不一样，很多时候市场更看重单子是否可以拿下，而没有顾及到技术上的工作量，我们这边基本上是前期沟通时技术负责人也逐步进入，有助于缓解这个问题
努力做好前期工作，尽量缩小差异。
还是按程序一步一步走吧！
销售过度的承诺，最终将失信于客户，项目具体的操作人员应参与项目前期的洽谈。毕竟公司经营的本质是诚信
程序有问题吧，按流程走
用心去做，好好经营，只要用心一切都能做好
回复会员：河北大学 回复时间：2012-01-31
把销售拉进来，设法进行二次交接
在确定项目范围前期，一定要业务部门与支持部门进行协商沟通，确定所能承受的范围，然后再进行前期销售。
组建全面固定的投标团队，团队人员要默契地配合，发现问题要及时汇报，及时不是你所负责方面的问题
部门内部之间的多沟通，拿单子的时候项目执行多多少少要介入，尤其对一些敏感的条款提出自己的意见。
用心去做，好好经营，只要用心一切都能做好
能尽早参与项目谈判，团队方式运作，作为交付阶段的专家和市场部门一同面对客户，这样既可以弥补市场人员在技术、执行细节方面的缺陷，也能第一时间掌握谈判细节，即使遇到了为了拿单而必须做出的“过度承诺”，也还能有时间做出应对方案。而市场部门也不能
两部门做合理的沟通！同时面对客户，将问题全部提出，最终搞定客户.
1.先与各方真诚的沟通，尽量争取取得共识
2.与销售部门进行沟通，需要达到将来尽量少发生或不发生这类问题，并给他们一些建议，以便能与用户更好的谈
我想，最主要的问题是营销人员对于公司实际能力和条件缺乏充分的了解。一般只有营销没有技术参与的谈判都会遇到。技术方面可以做这样一些工作：1.总结项目经验和自身能力，统一技术人员内部的认识，做到简明扼要和标准化，对营销人员进行培训和提供必要的文件；2.技术人员在签约以前，参与实际的条款审核和解决方案制定工作，避免不切实际的承诺。
说明目标不明确，或目标太大。
客户所提出的要求可能并不都是项目必需关注的，分析客户的真正需求，形成项目需求文件，明确项目的关注点。
项目和销售之间一定要交接，当项目团队审查合同和技术规格书时，发现任何不明确模糊的地方，务必要求销售澄清并签字。项目团队应该看技术规格书，合同供货范围是否明确？客户是否签署？项目预算当中是否有遗漏？错误？项目预算是否与供应商报价相符？项目技术规格书是否与供应商技术规格书相符？ 如果可能，尽量在合同谈判阶段，项目经理就应该介入项目，管理销售承诺与客户期望。
我们公司也有这个问题，销售和售前部门为了拿单，在客户那里保证了很多，画了好大一张饼，可真正开发实施起来就是两回事，有些是需求范围扩大，甚至可能是短期内无法实现的。通常这种情况，我们会对需求进行整体分析，出一份分析报告，必须包括需求差异点以及该差异对项目进度和成本的影响，然后提交管理层决定。其他人有好办法吗？学习一下~~~
回复会员：xingz 回复时间：2012-01-19
项目范围的差异很大有两个层面的意思：1.是与客户之间对项目的范围界定存在差异。2.公司内部不同部门或岗位如需求、产品与设计开发岗位之间对项目的理解差异；
如果是前者那么需要售前支持或产品负责人与客户方相关负责人进行直接沟通协商提出追加或提出后续合作意向等等；
如果是后者那么就首先组织评审，达成一致范围意见后交由客户方确认无误后，必须无条件按照正确项目范围来开展下一步工作；
这种情况经常遇到。销售首要目标是成单，技术或者项目经理则要考虑项目最终成功。 如果技术与客户沟通后发现客户要求的项目范围又有扩大，我一般都是和销售做内部情况核对，并提交到公司管理层。如果BOSS认可项目有利润空间，我们会与客户沟通后，把这些新增范围也正式记录下来，并形成最终项目需求或范围说明书（双方签字）。如果管理层不认可追加的范围，需要项目销售做客户工作。作为施工方不能无限制，无收费的接受新的需求。
回复会员：sdfzy 回复时间：2012-01-17
项目技术部门 提出自己的评估，然后问题升级
很明显，在做项目之前没有做项目论证。而且，项目经理在公司中的地位一般，对公司的各种信息掌握的不够充分。如果是个老练的项目经理，遇到这种情况的项目，都会进行升级，进行高层次的项目论证。范围与实际的收入不匹配，项目会需要更多的成本，必须要得到高层的支持才能进行。
范围差异大，是客户与我们的差异大，还是我们内部之间的差异大，没有看得很明白。所以请将情况再说细点，以便于我们分析。
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项目范围差异很大，怎么办？ (咨询专家：高老师) [已答]
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