项目进度的控制_项目管理问答

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项目进度的控制 (咨询专家：刘景梅) [已答]

我参加公司的海上风机研发项目快一年了，对于项目的控制感到非常困惑！
  1.海上风机开发项目的设计是欧洲的达尔文公司负责,设计研发进度不能直接由国内控制
  2.项目经理的权项有限,在国内的协调力也不强
  3.所有节点计划不得不根据各种突发情况一变再变,到现在,总经办只需要进展报表,而不再去理会节点计划了!
   4.这是一个典形的职能机构,项目的决策还是掌握在各个职能部门,其项目管理只是一种形式
   5.如果计划节点失去了作用,那么,进度跟进就没有任何参照了,只能是项目走一步算一步

提问人：肖华林 [湘电风能有限公司|||湘电风能] 提问时间：2011-07-11

专家回复
姓名：刘景梅单位：朗讯科技中国公司行业： IT软件擅长领域： IT项目管理、 IT项目管理培训	该问题专家还未回复。

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会员回复

对于项目失控，首先看回高层管理支持力度是否足够。可以从项目经理报告各种在项目经理层级无法处理的问题，高层有没有现身支持看出来。

另外由于决定项目进度的再研发方面，进度一变再变，这就需要项目经理有很好的变更适应能力，能根据情况执行新计划，新资源支持方案。

对于决策权掌握在职能手里，这里很考验项目经理协调沟通能力。
沟通及谈判到位了，可能你能拿到所有的支持，如果沟通不及时到位，会发现处处受制。

总的说来，项目经理在这种情况下需要更主动，更积极。

回复会员：hzxsnowboy 回复时间：2011-09-05

把每一步骤的工作的落实好，并做好记录，防止各方后期扯皮，推卸责任。

回复会员：zxs20031982 回复时间：2011-08-02

主要是节点的控制！！！

回复会员：qmsg2006 回复时间：2011-07-30

一分权利一份责任

回复会员：yangwsh 回复时间：2011-07-23

1.海上风机开发项目的设计是欧洲的达尔文公司负责,设计研发进度不能直接由国内控制
答：项目开始双方应该就完成时间和具体方案、进度做好沟通和书面承诺，这样项目开始才能根据计划进行跟踪管理。
2.项目经理的权项有限,在国内的协调力也不强
答：如果是项目经理的权限不够，那么即发现的问题是否及时反馈给了高层经理，另外是否针对问题给出了合理的解决方案，可以请求高层经理的帮助
3.所有节点计划不得不根据各种突发情况一变再变,到现在,总经办只需要进展报表,而不再去理会节点计划了!
答：没有做好风险预测，计划制定的不合理，首先要制定项目计划变更的流程，不能说变就变，必须经过评审，重大变更一定要经过高层领导及相关干系人的同意。
4.这是一个典形的职能机构,项目的决策还是掌握在各个职能部门,其项目管理只是一种形式
答：项目开始就要明确各个职能部门的责任，一旦出现问题，找到相应的责任部门承担。
5.如果计划节点失去了作用,那么,进度跟进就没有任何参照了,只能是项目走一步算一步
答：还是计划没有获得所有人的承诺，如果原先的计划已经失去作用，和高层领导沟通之后，获得高层领导的支持后可以尝试重新制定计划，并明确计划变更的流程，项目过程规范，每个项目干系人必须按照规范来做事。

以上仅是个人的一些浅薄之见，希望大家能够提出意见，非常感谢！

回复会员：cuire 回复时间：2011-07-22

尽可能减少变更

回复会员：ningwei 回复时间：2011-07-21

要把握好项目进度的控制，学习中

回复会员：gordon369 回复时间：2011-07-19

组织各项目干系人进行阶段性评审公开公平公正的让所有人指导项目状态，用领导的威力来推动项目进展

回复会员：jingjingxiao 回复时间：2011-07-18

关键是人员、时间、进度、成本

回复会员：newfyf 回复时间：2011-07-18

结合项目实际内容，总结现有项目完成情况（最好能指出完成了总体的多少），对未完成的列出明细及进度安排，项目组讨论实施！

回复会员：心雨无尘回复时间：2011-07-18

现实和书本上的东西确实有很大区别

回复会员：kirov 回复时间：2011-07-18

(一)编制施工进度计划
　　施工进度计划是表达项目施工中各项工作、工序的开展顺利、开始及完成时间及相互衔接关系的计划是进度控制与管理的依据。作为建筑施工企业的进度计划必须做到可行、具体,并尽量计划到各项工程、各个工序、各个流程等具体作业步骤上,只有这样才能对总进度目标进行量化、细化的管理与控制。
　　(二)测量实际施工进度
　　要达到项目管理进度目标,就必须随时掌握项目的实际进度,比较判断实际进度是否符合原定计划,因此应及时检查、测量实际施工进度。
　　(三)施工进度偏差分析
　　在对施工实际进度计划进行测量记录后,就要将实际进度同计划进度进行比较,比较分析方法主要有横道图比较法、s型曲线比较法、“香蕉”曲线比较法、实际进度前锋线比较法、用切割线进行实际进度检查的比较方法这五种。
　　(四)施工进度计划调整training.mypm.net
　　通过对施工阶段进度实施进展实际状况与原施工进度计划进行比较,从中发现问题、分析影响原因,采取措施,使后续施工能按原计划轨道运行,最终不影响总工期。

回复会员：zyraz 回复时间：2011-07-18

不断更新获得各方批准的基准计划，就是对项目进度进行控制。

回复会员：yaogm 回复时间：2011-07-18

您的问题可能是如下问题引起的：
1、项目目标和进度节点是否够清晰，明确。
2、合同里是否把职责写清楚。
3、领导是否有力的支持。
4、项目风险是否有评估。

回复会员：dushunbin 回复时间：2011-07-18

里程碑、检查点、变更控制等等？
还应有一个健全的监控机制

回复会员：lengxue11123 回复时间：2011-07-17

按照项目的计划管控，若计划变更需经过会议评审。

回复会员：hfyt 回复时间：2011-07-17

我感觉首先要有预见性

回复会员：gsssda 回复时间：2011-07-16

学习

回复会员：zjc123 回复时间：2011-07-15

权限，如果权限不够，你做不了计划

回复会员：fenshenging 回复时间：2011-07-15

学习中

回复会员：fwyss 回复时间：2011-07-14

根据合同约定期限，要求对方提交一份设计进度计划，根据设计进度计划来要求对方提交阶段性的成果；
项目经理需与公司各职能部门负责人沟通，最好是能从各部门中抽出专业能手形成项目小驵，协助解决一些专业性比较强的事宜；
充分利用合同条款及一些国际惯例来督促对方履约；（说实话，如果你们的合作方真如你所描述那样，是不是要深入了解合作方背景及其真实的技术实力！）

回复会员：walker082 回复时间：2011-07-14

1.制定总体项目计划.
2.各部门主要领导人聚在一起,开会讨论分工,形成文字.
3.制定本部门项目计划,建立进度管理计划和考核...

回复会员：hkrwdf 回复时间：2011-07-14

你没有计划，没有目标，怎么去控制呀。就像走路，定好了路线，才知道怎么走，才不会乱走。

回复会员：高老林回复时间：2011-07-14

如果你是项目经理，要做的就不是等待，不是别人有什么要求。而是你要自己去做什么，你的要求是什么。理清这点，就去做。相信你会发现困扰少了。

回复会员：xiaoxiongcq 回复时间：2011-07-14

把工作落实到人吧

回复会员：37517172 回复时间：2011-07-14

我建筑企业由于，八月后需要做资质升级，现特聘以下专业人员，做兼职，一级房建6名，一级市政4名，一级公路3名，价格，一级房建初始的28000一年，转注的31000一年，一级市政的，41000一年，转注的46000一年，一级公路初始的，27000一年，转注的30000一年，由于时间比较紧，转注的最好，初始的也可以，有意向的请速联系我。
联系人：肖工
电话：13983201445
在线QQ：1653449412

回复会员：bingxiao 回复时间：2011-07-14

您和我遇到的情况一样。
我觉得首先要与领导进行沟通，说明项目管理中时间进度控制的重要性，之后就要及时的根据之前自己制定的时间进度，在时间节点到来之前就进行督促，以保证能在时间节点处完成相应的任务。

回复会员：Kelsey 回复时间：2011-07-14

充分协调各个职能部门，做好进度跟进

回复会员：573924478 回复时间：2011-07-14

不能把项目当成科研项目来做。
1、项目梳理，做出可行的项目计划
2、监控，每周进行汇总，把控项目进度
3、严格控制项目变更
4、责任落实
5、里程碑控制
6、阶段汇总，纠偏调整

回复会员：zhuiyong 回复时间：2011-07-14

针对上述问题，解决思路如下：
1、与公司进行沟通，争取项目经理应该拥有的权限；如果一个组织仍然是职能型机构，忽视了项目经理的权限及责任，那么项目是很难成功的。
2、进度控制出现问题，很多时候是由于需求、设计的频繁变更引起的，所以必须控制好项目范围。同时，加强相关人员对产品认识的专业性，避免需求、设计的频繁变更。

回复会员：zhaojiedeyouxi 回复时间：2011-07-14

还是要抓住重点，才能好好控制

回复会员：tangqianggroup 回复时间：2011-07-13

充分利用项目管理工具；
将风机开发的时间给一个大约的时间点，也即节点，比如2~3个月；
然后将后面的节点时间确定清楚；
设计时间一旦确定，项目时间设计便完成

回复会员：zhangjs21 回复时间：2011-07-13

最好还是与各相关方举行一个会议，来明确时间节点和责任，及控制人的定期联系

回复会员：kjint 回复时间：2011-07-13

制作行之有效的进度表，并时刻进行修正

回复会员：dageone 回复时间：2011-07-13

把工作落实到人吧

回复会员：blackfox0322 回复时间：2011-07-13

1、研发是国外公司，但是需要看甲方式你的公司还是别人的公司，你的公司，你可以依据合同进行进度管理
2、项目经理可以发进度和成本等各项报告，如果该项目主要，肯定会有更高的领导重视
3、进节点是进度报表的基础，领导肯定要报表，但是制定报表时可以依据节点来制定节点进度需要多与项目执行人沟通
4、在职能组织中，项目管理以客观的角度评估进展、成本和质量，发送报告
5、节点没有了这是进度风险

回复会员：linghangren666 回复时间：2011-07-13

回复会员：gaojuntorino 回复时间：2011-07-13

点失去了作用,那么,进度跟进就没有任何参

回复会员：艾竹丝雨回复时间：2011-07-13

把工作落实到人吧

回复会员：qianshaoshao 回复时间：2011-07-13

您好。我个人认为，尽管整个设计都是由国外组织研发的，而你们单位又急于投标，项目上马后，没有得到前期的充分准备，领导对项目的预期太高、太急，前期的策划工作没有做好，设计的变动使得整个项目的管理发生阶段性的改变是不可避免的。作为管理性企业，我建议您可以借助外部资源，作为主体施工单位你应该有对设计的建议权，可惜我对国外的施工和设计的前期流程不熟悉，希望你能够通过单位或上级领导、业内人士等外部资源进入设计初期阶段，了解和接触设计阶段的进展，我想，对你的项目如何组织实施，如何优化管理流程、如何设计管理框架和模块有一定的帮助。

回复会员：prncezhd200 回复时间：2011-07-13

项目经理需要被授予一定的权限

回复会员：weichuan 回复时间：2011-07-13

一旦被别人牵着鼻子走，项目进度就很难得到保证

回复会员：nbgyf 回复时间：2011-07-12

项目计划应该要得到职能部门的认同，不然进度会受制于职能部门，那项目组或项目经理只能是名存实亡了

回复会员：linjiu09 回复时间：2011-07-12

利用相關工具進行管控

回复会员：lijiejoy 回复时间：2011-07-12

根据我的经验，很少有项目能按时完成，关键字在于很难说服合作部门的人按你的时间表走，另外就是突发事件他多了

回复会员：Maczhang 回复时间：2011-07-12

首先要有进度计划，然后要有强有力的执行和检查

回复会员：fei7251711 回复时间：2011-07-12

尽力把过程中的一些工作先做起来吧

回复会员：pal1188 回复时间：2011-07-12

结合项目实际内容，总结现有项目完成情况（最好能指出完成了总体的多少），对未完成的列出明细及进度安排，项目组讨论实施！

回复会员：lhlh121 回复时间：2011-07-12

这个问题只能体现一点，肖先生，你是一个很热爱学习并希望得到一些真正高价值的知识应用，但是很遗憾，在中国，机构冗杂而且很多人拿知识打酱油而已，真正做事的人不多了，这些控制本该有谁去做有谁去控制我觉得你应该已经问过公司的前辈，他们告诉你的要么就是管好自己的事就行了要么就是走一步算一步，因为他们觉得大家都这样子啊

回复会员：pangxixi 回复时间：2011-07-12

做好项目计划，根据里程碑节点进行控制

回复会员：dirl 回复时间：2011-07-12

有多大权限，做多大事情。

回复会员：蓝领天帝回复时间：2011-07-12

做好项目计划，根据里程碑节点进行控制

回复会员：fljyao 回复时间：2011-07-12

1、做好一个项目，首先必须建立一个合适该项目运作的组织机构，用该组织机构来运作这个项目，于此同时，必须给予组织机构中人员相应的管理权限和汇报机制，使得该机构能够调用资源来完成这个项目。
2、组织机构建立完善后，就要以合同的形式来督促和约束各合作方的工作范围和工作进展，相应的控制节点当然要写入合同之中，使之产生法律效率。
3、上述两个前提完善后，才能开始真正的项目管理。一是，有计划，有标准来衡量项目的进展，二是，有权力、有资源来投入项目运作。

回复会员：sunregnjian 回复时间：2011-07-12

里程碑、检查点、变更控制，这些都没有吗？
还应有一个健全的监控机制

回复会员：cccooo 回复时间：2011-07-12

把控好关键点，其他细节变化只要关键点能控制好，再偏离也不会偏到哪去

回复会员：fengxiasha 回复时间：2011-07-12

节点计划需要有绩效限制才能实施，对于国外，应该也有扣款或者是结束合作等条件限制，不然无法控制海外进度，不能被动的跟踪，这样起不到任何作用，要采取主动就需要于利益挂钩。

回复会员：咩咩叫的狼回复时间：2011-07-12

项目进度的控制真的需要花很多时间来管理

回复会员：angelinafirst 回复时间：2011-07-12

尽力把过程中的一些工作先做起来吧

回复会员：楼兰旅人回复时间：2011-07-12

进度控制主要是分配好任务，管理好任务进展。

回复会员：annawjj 回复时间：2011-07-12

个人感觉，这在中国大多数企业里来说是很正常的现象。项目方式只是更好的解决问题的手段，如果整个企业里对待项目的态度是那个样子的，不对最终期限有任何要求，那么项目经理也没必要着急。毕竟项目经理不是高层决策者。作为权限有限的项目经理，只要能很好的完成组织交代的项目任务就算是不错了吧！

回复会员：zhouhba 回复时间：2011-07-11

如你所说，欧洲的达尔文公司应该有项目进度计划，其他部门也应该有，你要看看哪个是关键路径。
供你参考。

回复会员：flyingheader 回复时间：2011-07-11

那你做好查看相关的软件之类，现在网络很发达，你可以考虑下！

回复会员：jessicaallwin 回复时间：2011-07-11

要先有个计划，然后控制好进度管理。

回复会员：uoo 回复时间：2011-07-11

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