怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？_项目管理问答

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怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？ (咨询专家：袁斌) [已答]

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

　　甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

　　问题：
　　1、该问题产生的原因是什么？如何解决？
　　2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

提问人：刘德华 [清华大学|||清华大学] 提问时间：2010-12-20

专家回复
姓名：袁斌单位：迅思威尔行业： IT软件擅长领域：敏捷管理，Scrum开发，Scrum团队建设，Scrum在小型、大型团队的应用	该问题专家还未回复。

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会员回复

合同细节没有定好，

回复会员：李项目管理回复时间：2011-08-30

原因是甲方的项目经理形同虚设。关于沟通机制和人员角色，做一附件附在合同上面。并变更的约束条件，不是任何人都能提出变更，而且变更需要成本，并严重影响进度，务必跟对方澄清。

回复会员：celu 回复时间：2011-08-29

观摩

回复会员：zwq小让回复时间：2011-08-20

甲方不同部门有不同部门的需求，立场和考虑，如果甲方内部部门部分要求出现分歧，建议召开会议，大家坐一起正对此问题经行商谈，再确认以后类似问题的处理方式。至于在项目执行过程中，遇到的问题建议是具体问题具体分析和解决，不可能在项目一开始就定死的。

回复会员：shao887 回复时间：2011-08-11

合同谈判中只确定了工作成果，没确定具体工作的实施方式方法。
计划阶段，没有相互沟通，进一步解决工作的实施方式方法；
执行阶段，没有认识到问题所在，被动的应付问题，导致麻烦不断。
应尽快建立具体的、可操作的实施方式方法。

回复会员：lawyerdu 回复时间：2011-08-04

范围基本确定了面对这样多的人来变更你肯定要把甲方的总负责人和负责机构拉出来才对么别的部门和机构应该没有权利直接让你变更的吧

回复会员：594112182 回复时间：2011-08-03

在合同期应明确该项目甲方项目代表，所有项目变更均应由该项目代表签字确认才行，在合同执行过程中应和甲方说明该程序，涉及变更内容还会牵涉到费用和工期等问题；对于非书面的口头变更应经项目代表确认方可施行

回复会员：ruifei998 回复时间：2011-07-24

业主方的变更或新要求都应要求业主以业主方（项目代表确认）以书面等正式的形式发给总包方，其余非正式的形式应不做响应，只要有过项目精练的人都会知道该如何处理。

回复会员：dnwj12345 回复时间：2011-07-17

一、业主方的变更或新要求都应要求业主以业主方（项目代表确认）以书面等正式的形式发给总包方，其余非正式的形式应不做响应，只要有过项目精练的人都会知道该如何处理。
二、至于合同的范围管理，还是应满足合同约定为前提，通过补遗等方式来补充。

回复会员：anyyan 回复时间：2011-06-21

正在学习

回复会员：myz127312 回复时间：2011-06-21

不懂

回复会员：hoyi2012 回复时间：2011-06-21

正在学习

回复会员：handsomelht 回复时间：2011-06-19

好难

回复会员：434639375 回复时间：2011-06-18

1.原因是没有建立分级变更管理的评审办法、程序，小李直接面对多头变更要求肯定是不行的，双方只能一个窗口对接正式资料，对方变更应汇总到甲方的项目经理及信息中心主任，当然在约定范围内的一些小的合理的很方便的变更可以灵活处理。2.分阶段范围管理，（1）是由粗到细，并要阶段性得到对方的签字确认，（2）建立变更管理办法和评审批程序。供参考。。

回复会员：dxm1952 回复时间：2011-01-27

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