施工企业管理的难题_项目管理问答

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施工企业管理的难题 (咨询专家：隋继周) [已答]

当前,我们公司项目繁多且必须参加招投标，项目经理中标后的后续管理困扰着我们，目前公司有三个分公司，（由集团编制设立）项目经理按企业管理程序分布在各个分公司的不同岗位。我公司的主要任务是对集团内部承揽市政工程，受建设监管部门监管，如果由分公司管理需变更项目经理，由于工程项目多，政府监管部门不予同意变更，如成立临时项目部，则要成立十几个，并且分公司的管理就被打乱，集团组织部不同意设立，我们不同于土建工程，一般工程工期2-3个月就可结束。请高人指导。

提问人：孙勇 [青岛泰能|||qdtn] 提问时间：2010-03-30

专家回复

姓    名： 隋继周
单    位： 中智慧聚管理咨询公司
行    业： 综合应用
擅长领域： 项目组合办公室、项目群、PMO、项目管理、IT服务管理培训及咨询

您好，我的感觉是您现在的困惑是由于符合招投标资质的项目经理（合同上写的，在你们集团企业有编制的项目经理）和实际从事市政工程建设的项目经理不是同一个人所造成的。
一方面，企业为了投标，培养了若干个具有项目经理资质的人，但这些人却不是实际现场管理的项目经理。分公司有多名现场管理的项目经理，但大部分缺少符合政府部门要求的项目经理的资质，也没有你们集团的编制。
从政府的角度来说，肯定是不同意没有资质的人担任投标项目的项目经理职务的，所以不同意合同项目经理的变更。
对你们集团公司而言，由于你们获得项目经理资质的人只是挂名，导致项目经理责任不清晰，沟通汇报混乱，工作效率低下。但如果把项目管理的责任下方到分公司进行管理，一方面不符合标书承诺，另一方面，集团公司也没有相关管理规定和流程去控制地方公司。
限制你们的主要问题，就是项目经理的编制问题。建议，增加公司的项目经理的编制，培养分子公司的项目经理并获得资质，择优聘任。项目经理是企业的骨干人才，不应严格控制编制。请企业领导予以重视。
成立临时项目部，去解决项目管理中的实际问题，是一个比较好的方法。但是针对你们目前的组织结构形态来说，这种想法和变更时不被现有集团组织结构接受的。这也是正常的。如果企业为项目型导向的企业，请重视企业组织结构的调整，调整到更有利于项目实施的组织的形态。
总之，你们老板应根据企业现状作出分析。如果企业是以项目带来收入的。就必须进行机构改革。否则，那些职能部门的人根本不会考虑你提出的这些现实问题的。
建议你可以联系我们，我们会给你做一个现场咨询或企业项目管理知识的培训，帮助你们企业主要管理人员从思想上认识现场，寻求改善。谢谢。

回复专家：隋继周回复时间：2010-04-05

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还有一个问题，建造师中标后，无法参与关里，企业机构设置约束。

回复会员：83898959 回复时间：2010-03-31

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