由系统分析员转型为项目经理_项目管理问答

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由系统分析员转型为项目经理 (咨询专家：云倩) [已答]

你好，我是一名软件公司的系统分析实习生，但是目前公司交给我们团队一笔业务订单，但是我们的团队中并没有一个合格的项目管理人才，因此这笔订单如今遇到了一个问题，就是我们在实际实施的过程中，出现了实际进度与计划进度不符的现象，基于我们团队全部都是一些软件方面的技术人才，而项目管理方面的人才基本为零，请问我们应该采取什么样的措施来改变这一现状，怎样调整进度计划，才能保证此项目的整体进度不被拖延呢？

提问人：刘萌 [吉林大学|||吉大] 提问时间：2010-02-24

专家回复
姓名：云倩单位：项目管理者联盟行业：综合应用擅长领域：项目经理认证	该问题专家还未回复。

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需要团队确定人选，统一控制需求，控制项目进度。团队共同商议确定项目计划，并由此人监督项目计划的执行情况。根据你的描述你们团队的现有情况，这个人由你来担任再合适不过。理由有三：
1.你是系统分析员，对业务应当有一定的了解，并善于沟通，可担当需求分析的角色；
2.系统分析员具有全局考虑问题的能力，而这也是项目经理所需的基本技能之一。
3。思维方式。一个项目管理制的思维方式和开发人员的思维方式绝对不是一回事儿。技术人员的思维方式比较严谨具有相当的原则性不宜变通，而项目管理人员的思维方式是发散的，应当具有灵活解决问题的能力。

回复会员：深海游鱼回复时间：2010-04-26

问题点是实际进度与计划进度不符。最可能的情况有两种，一个是制定进度计划本身不切实际。如果是这种情况，估计是你们制定的计划比较粗，应该考虑真正将WBS分解到工作包层次，接下来根据这个WBS确认你们的进度网络图和资源分配是否合理，不合理之处需要进行调整。另外一种情况是监控不到位，大家都埋头做自己的事情，等到有一天出了问题才发现进度拖了。这就要求你们有个人每周（甚至是每天）去核实大家的工作完成状况，这样出现问题能够马上发现马上解决。现在如果确实拖了的话，如果不影响关键路径的话还好说。如果影响了关键路径的话，只能是赶工或者抢进度，简单说一个是加班或者加人，另外一个是将可能并行的工作同时展开。

回复会员：williambear 回复时间：2010-04-08

全局思考，突出重点

回复会员：ouck2007 回复时间：2010-03-16

别转了，技术专的太深，不要转到管理上来

回复会员：daijiangbao 回复时间：2010-03-08

1、全部技术人员参与，熟悉需求，理解业务，与用户确认好。
2、在理解业务的基础上进行工作拆分，并评估需要的时间，注意考虑编码、测试、沟通等计划
3、找到关键路径，保证大家进度一致，优先考虑关键路径，

回复会员：husteagle 回复时间：2010-02-24

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