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SAP咨询服务公司如何定义组织架构 (咨询专家：许江林) [已答]
许老师，您好！
   我目前是一家大型外资企业下属的独立IT咨询服务公司，主要从事企业ERP咨询。为了实现需求的统一入口，公司成立了需求分析部，而我作为主要的负责人。但在运行了这2个多月后发现一些问题。
   首先，做SAP的实施项目，如果专门的人做需求分析而不做具体的项目，那么意味着一段时间之后这些人就做不了分析了，因为这些人都不懂新的技术，业务及技术背景会越来越退化。如果说做需求类似于做presale的话，那么presale是不会脱离项目独立存在的，只有在项目锻炼中顾问才会越来越有经验价值。那么，应该怎么划分需求分析与项目实施的界限？对于SAP的实施项目来说，没办法清楚的说，将需求分析完后面接着做实施。对于实施类项目都是项目组一起做需求，做方案的。那这种组织结构应该怎么划分？这样一个部门的职责到底应该怎么定位。
   第二，由于是集团内的企业，对于客户的需求很难做到外部客户一样，以商务的方式先谈定需求范围及价格，然后再正式开工。用户想要看到的是具体的方案，如何实现需求。而这个似乎需求部将后面实施部门的事情给做了（因为具体方案在实施阶段才会出），这又造成两部门间的划分不清。

   应该如何定位，如何划分清晰，使我很苦恼。因为，部门的人对现在的状况都很担心，一旦失去项目的锻炼，大家都将荒废。而职责不清更让大家做起事情感觉很累。

提问人：翁碧青 [丰益|||FY] 提问时间：2010-01-31
专家回复


姓    名： 许江林
单    位： 惠普中国公司
行    业： IT软件
擅长领域： IT项目管理、 IT项目管理培训



 该问题专家还未回复。
提交回复  会员回复
这里的需求分析看起来更接近售前。如果是这样你们要考虑一下自己的定位，因为是要走市场的路子，其实技术方面不需要那么深刻的。如果一定想更多的了解技术，项目实施部门是没有义务帮你们解决这个问题的。解决方法就是把这点作为一个期望提出来，从组织层面要求每一个项目都必须附加完成一个任务，那就是为你们提供一些适当的机会去了解这些技术，理由就是这样能进一步帮助你们打通市场。至于你们集团内的企业正是由于不需要你们做市场，所以才绕开了你们。所以如果是对市场兴趣不大，不如转型改做技术。
回复会员：williambear 回复时间：2010-04-08
我是做电信业务的，我们也遇到过类似的问题，主要是看部门的组织结构，需求分析部是在开发体系里还是在咨询体系里，如果在开发体系里，这样你可以轻松的获得来自开发的资源，包括系统培训、设计开发文档以及需求评审等，这样需求分析的人就可以保持对系统的了解。如果在咨询体系里，了解实际系统的情况就比较难了，但是可以把握需求分析只是做分析并不是做系统设计这个原则，只是把客户的需求说清楚就好了，所以必须定义好规范的文档接口，避免与设计开发部门扯皮。
回复会员：guolh 回复时间：2010-02-24
怎么都没有人回复吗？
回复会员：forrestweng 回复时间：2010-02-22
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