关闭
您尚未登录，请登录后回复该问题！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
more >> 特约专家
项目管理讲师

项目管理软件专家

行业项目管理专家
more >> 本站热点
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
敏捷项目管理ACP培训
more >> 推荐问题
[已答] 项目经理的职业目标在哪里.
[已答] 项目经理、BA和产品经理的.
[已答] 项目经理和产品经理的界限.
[已答] 做项目管理15年后的困惑
[已答] 项目WBS和进度变更的问题
[已答] 如何才能做到真正的敏捷？
[已答] 里程碑时遇到技术难点，怎.
[已答] 技术经理如何帮助团队成员.
[已答] 如何做一个相对准确的进度.
[已答] 项目日报、周报需要汇报哪.
[已答] 项目经理向上的突破口在哪.
[已答] 如何拒绝跨级领导安排的工.
[已答] 项目经理的晋升问题
[已答] 高层参与和关键用户参与哪.
[已答] 产品研发如何保持节奏感？
[已答] 拿什么激励开发人员加班？
[已答] 项目监控怎么会让客户和成.
[已答] 项目经理如何向PMO发展？
[已答] 学完pmp后，ACP和PBA先学哪
[已答] 团队成员比例问题
[已答] 做项目做到心累，该怎么排.
[已答] 项目计划最好什么时候做变.
[已答] 如何平衡项目与项目集的差.
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：咨询首页 >> 查看问题
如何与工作不积极的老员工沟通 (咨询专家：王景山) [已答]
我在一公司研发部，上有项目经理，我作为项目管理人员新手，负责项目组进度跟进，协调。遇到一老员工，工作不积极，老是不按进度进行，他待遇也较高，技术也强，但是就是没有好好发挥，工作无所谓的样子。我该怎么去跟进呢？项目不按进度进行，他老有借口。我又没有任何考核他的权利，请问，我到底该如果跟他沟通呢，我总不能把这些困难都想项目经理反映吧。谢谢！
 另外，这老员工，指年龄稍大，但在我公司工作不久
提问人：李琳 [艾默生|||艾默生] 提问时间：2009-12-04
专家回复


姓    名： 王景山
单    位： 项目管理者联盟
行    业： 综合应用
擅长领域： 项目投资与管理的研究和咨询

 该问题专家还未回复。
提交回复  会员回复
个人理解有两点:
首先，建议你认识清楚自己在项目组中的职责和定位--实质上是项目经理的助手，协助其完成项目进度的跟进。能够准确、及时地给出项目各任务进度的实际状态，反映给项目经理，同时，确保认真仔细的核对和沟通确认，以保证你的进度评价结果的公正性，是你的本职工作，做好这一项，基本达到了“60分及格线” 的最低要求；
其次，从你对这个问题的描述和关注来看，感觉到你还是一位比较有责任心的好员工，希望能有效解决老员工“有能力没好态度”的实际问题，达成80分，甚至100分的目标。但从职责定位和你目前在项目管理所处的层级上看，解决这个问题的主要责任人并不是你，而是你的上级—项目经理，所以你可以把这个问题，而不是“困难”，及时向你的项目经理反映或者讨教。该问题的实质，是如何有效激励这位“老油条”员工。从正面的角度解决的话，可以从成就感的角度出发，给他分配较有技术挑战性的工作，在攻关成功时及时给予公开表扬和肯定等；从负激励的手段解决，可以以私下谈话晓之以利害、项目例会、项目进展报告等方式对其进度拖延进行公示、正式告知其直接行政领导、甚至要求公司更换该项目成员等惩处方式。当然前提是项目经理对项目成员的考核资格已经得到了充分授权，或者项目经理的项目管理软技巧成熟，与该老员工的直接主管的沟通已经到位，从而获得了间接的影响力—潜示权。
回复会员：lindapmo 回复时间：2010-02-02
开掉！
回复会员：fengad 回复时间：2009-12-07
排行榜 [25年8月]
会员 积分 问题 回答
没有会员得分记录...
more >> 最新问题
11-02·如何建立项目管理体系
09-28·跨部门沟通需要注意什么
08-16·团队激励如何做到公平合理
06-15·关于项目回款的问题
06-15·销售前期，项目经理可以介.
05-12·需求分析师和开发项目经理.
04-07·不了解技术就不能带项目？
04-07·如何进行项目管理
04-07·产品上线后，产品经理需要.
03-10·项目经理的职业目标在哪里.
03-10·职能工作与项目工作冲突时.
02-14·考过PMP后，对大家的工作帮
02-14·政府项目最重要的是质量还.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
01-20·如何对待项目团队中的老好.
12-23·项目经理和产品经理的界限.
11-30·项目验收的问题
11-11·PMBOK指南中所述知识的“裁
11-11·系统集成工程师的作用
11-10·项目经理应该掌握哪些数据.
10-18·做项目管理15年后的困惑
10-11·团队成员矛盾怎么解决
10-09·服务类的项目质量管理
09-13·26岁的项目经理很难找到工.
09-01·项目WBS和进度变更的问题
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.