第一：各个技术人员来自不同的部门，而项目经理不懂技术，不好把控他们的动作。如何扭转他们首先向职能经理汇报的习惯，项目上的事情首先向项目经理汇报。

第二：项目交付阶段，如何把客户经理，产品经理这些强势项目成员真正拉到项目中，为项目顺利交付提供支持。

先看第一点，本来矩阵式组织就存在多头的问题，所以项目成员向职能经理汇报并不是毛病。关键是需要向你汇报，这一点需要跟职能经理和项目成员沟通并达成共识的。这个在你做沟通规划的时候就应该考虑的。一般而言，如果沟通到位，三方没有利害冲突的情况，不会不向你汇报的。最常见的就是那些项目成员没有意识到他们不向你汇报会导致你没法控制进度，知道了以后应该会配合的。如果存在利害冲突了，这是体现你的谈判能力的时候，不得已也得用一用那份正式权力了。

再看第二点，你的意思应该是光凭正式权力这些人恐怕也不会全身心投入，对吗？这同样需要管理好这些人的期望值。要让他们明白他们能从项目成功里收获到什么。如果期望值有偏差需要调整的，那也是考验你的谈判能力啦。实在不行，那就动用正式权力了，希望这个权力不是豆腐权力，无法实施奖惩。

目前企业中大部分项目都是矩阵形的项目组织结构，每个员工有自己本职所属部门以及工作职责，以往所形成的工作习惯项目过程中还是存在的。这个时候项目经理与原来的职能经理出现争权的情况是难以避免的。要看谁的权利更大了，还得注意好与职能经理的沟通，避免出现互相猜忌的事情。