不知道您有什么建议。

我们在项目进行过程中最常碰到的问题就是"计划不如变化快"--客户需求的变化总是不可避免,同时，从客户角度看待这种变化，会认为自身要求是完全合理的。

对于项目经理而言，最重要的应对基本原则，一是项目应在明确的范围内开展工作，不清楚的在动手干活前，都有必要沟通清楚，不做“不清不楚的糊涂事儿”二是做好变更控制，以使所有的变更可追溯，以实现在此基础上的议价；三是做好范围控制和客户满意之间的平衡。至于在项目范围清晰界定的基础上，客户是否为超出范围的工作成果买单，还是欠着公司的人情帐在后续项目中补偿等，这些可以与本公司的商务人员、决策层人员等商议；

在具体的操作层面，需要重点做好几件事：
1 项目范围的客户方确认：成熟一部分，记录一部分--哪一部分清晰了，哪一部分加以记录和说明。对双方已经澄清理解，达成一致的项目范围，即项目组的工作内容，以SOW、项目工程备忘录等方式，对项目交付成果的主体内容、合格验收标准，交付时限等加以明确，争取双方签字。

2 在项目初始（因为这时候还未发生过与范围相关的冲突矛盾，甲方的合作心态较好，形势对乙方最为有利），应明确地与甲方约定变更控制流程，就变更的方式，流程，决策层级等进行约定。在这一点上，需要与项目的商务条款结合考虑：
1）如果合同是固定总价合同，乙方通常希望尽可能控制项目范围，而甲方往往希望对项目范围“扩大化”。此时的项目变更控制流程，可以增加项目变更控制的层次，提高最终决策层级，如项目经理、部门经理、总经理，从而设置“变更障碍”，增加甲方进行变更的管理成本和时间成本，以屏蔽不必要的，对乙方业务无实质影响的微小变更的频繁发生。
2）如果是Time-Material合同，双方在项目初始还应就项目实际发生工时的确认方式进行约定，通常频率不低于一月一次，以保证对方的项目经理记忆新鲜。：）

3 针对“模糊作业”的问题，需要项目经理在项目组内，就项目任务分配、与甲方人员沟通纪律等方面反复进行沟通和强调，基本原则是：只有已方项目经理、子项目经理等人员的工作任务分配才能执行；不能随意对甲方人员的口头/书面/邮件变更要求作出确认和承诺等。

但是这样的方式，对进度的把握比较困难。

接着说，每个新要求出现都应该详细计划的。整体的维护周期也应该有个谱吧，那就应该有个大计划的。

有说到日志的，确实是个好东西，尤其是维护型项目。这个可是将来向客户（或者老板？）要钱的凭证。也是用来印证那个大计划的。

如果不是时间材料合同，那风险就大了。总得有个评估吧？如果评估成立，那就是计划的基础。如果评估不成立，还要做？那就做好风险规划吧，如果到时老板找你做替罪羊就把这个拿给他看。

总体来说，需求变化不是问题。如果因为未来多变而放弃计划就真的是问题了。

不过这种情况仍然需要计划，每一

其次，计划非常重要。不知你是否在范围不明确的时候就试图定义那种精确的工作任务和步骤，一般这种做法，会遭遇很多挫折。建议在项目初期，只谈里程碑；慢慢可以谈，我预计在XX号--XX号，可以做些什么什么事，产出什么什么文档；最后范围清楚了，再跟客户谈详细计划和任务，给出承诺。总之没有计划，就没有比较，更无法汇报当前进度，你做项目经理是干什么的呢？

最后，建议详细记录工作日志。说明你没功劳也有苦劳吧，以备老板秋后算帐。哈哈哈，别冒汗，开玩笑的。记日志在于，也许开始做事没什么头绪，但经过这些事后再往回看，也许总有那一天会发现“哦，原来当初如果我....”。

如果有可能应该花精力做好这一部分工作。