ABC项目管理与控制_项目管理问答

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ABC项目管理与控制 (咨询专家：陈和兰) [已答]

尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在他们自己“喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度报告。
李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告项目目前实际开支已超出预算20%。
由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即采取补救行动来支持李拯救ABC项目。
而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召开会议以检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在复苏计划和建立人力资源上。
为了能紧密地跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，必须把不同的问题计算机化并通过一复杂的计算机程序跟踪实施进展。于是，公司又为李配备了12名员工来编计算机程序。但尽管这样，ABC项目的进展状态却没有好转。而职能经理仍不为ABC提供充足的人员，因为他们认为李已从公司得到了足够的人员补充。
在花了约5万美元编写用于跟踪ABC进展问题的计算机程序之后，程序员才发现计算机无法处理程序目标。李与一计算机供应商讨论后，了解到要解决这个问题，还要花1．5万美元用于编写程序和追加计算机储存容量。不仅如此，这一过程还要花上2个月时间，方能实现。在这时，李决定放弃计算机程序。
ABC项目已持续了1年半，但一个原型都未完成。项目仍然落后进度计划9个月，超预算40%。李定期提供给客户项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况。李花了大量时间跟客户分析问题的原因并告诉他自己的纠偏措施。李还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应时间也落后于合同计划。
在一个星期天的早上李正在为他的客户收集报告时，公司的一个副总裁来找他。副总裁对李说：“李，对任何项目，名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放在第一位。如果你不能将问题解决好，你在公司的位置就很危险了。”李不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能经理，但他却要承担问题的责任。
又3个月时间过去了。客户开始不耐烦了，他意识到ABC项目正陷于严重的困境之中，他要求项目经理所在公司经理和他的所有部下去看一看自己的工厂，并在一周内提出一个“很好”的报告。经理把李叫到他的办公室，说：“李，去看看我们的客户，带上3～4个职能经理，用尽你认为有用的办法，去安慰客户。”李和4个职能经理访问了客户，向客户做了长达4个多小时的报告详细地陈述了项目中的问题以及目前的这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李的报告是一个极好的报告，但他完全不能接受报告的内容。项目仍落后6～8个月。客户要求每周汇报一次项目进展情况。客户还在李处安排1名代表，以便提供客户服务。这么一来，项目就变得更热闹了。
客户代表不断要求得到新的信息和发现新的问题。这导致了项目的许多变更。李对客户代表很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制造商之间的关系大大恶化。
之后李被公司调离ABC的工厂。
案例分析题
1.项目失控，谁应负最大责任?
2.评价李的控制手段。

提问人：王成 [南京航空航天大学] 提问时间：2005-10-17

专家回复

姓    名： 陈和兰
单    位： 盈通顾问公司
行    业： 综合应用
擅长领域： 项目管理培训、咨询

案例分析题：
1.项目失控，谁应负最大责任?
该案例项目失控不是某个人的问题，而是整个公司项目管理体系规范问题和项目经理培养问题，公司在确保项目成功方面投入不够，还不具备承接项目建设的能力。公司目前的关键是建立一套健全的项目管理体系，并对公司项目相关人员进行培训达成共识，使体系得到落实。其次公司应该加强对项目经理得培养，使被任命为项目经理的员工应该具备基本的项目管理知识和技能。最好是能够成立一个项目管理办公室来负责这方面的事情，这样公司的项目成功率一定会逐步得到提高。
2.评价李的控制手段。
总的来讲首先李在整个项目管理过程重缺乏系统思考能力，对项目没有一个整体的把握，其次公司在项目管理方面缺乏专门的项目管理部门协调、指导各项目的工作，导致项目任由一个还不完全成熟的项目经理单独承担重任，这种风险是可想而知的。细细来分析这个项目存在太多的管理问题，我们可以把李对项目的控制手段的不足分为项目的几个阶段来分析。做任何项目都是在控制状态下步步为营而最终取得成功的，案例中项目一开始就没有这么做是必然导致失败的。如在启动阶段李就参与的项目，并被任命为项目助理，那么李应该是参与项目最早的人员之一，应该对项目的可行性及将来的实施有个初步的设想和规划。在其被任命为项目经理后应该明确项目目标，并与客户沟通建立良好的沟通机制，了解客户对项目的期望和目标，其次没有事先对项目的业务范围、项目范围做一个确认，导致后期不断的需求变更。再则在启动阶段项目经理没有得到充分的授权，对项目团队建设人力资源选择方面没有发语权，都是职能经理安排的人力资源，造成人员到位后不能满足项目的要求。在项目进度方面案例中一开始就提到已经严重超出成本和进度，这说明项目计划制定存在严重的问题，项目计划的指定应该是在项目经理被任命后，由项目经理对项目做个整体的规划，决定要那些合适的人力资源来完成项目，并向公司项目管理部门提出人员申请，由项目管理部门协调各职能部门释放合适的匹配的人选参与项目。在项目成员到位后项目经理应该组织项目成员对项目目标达成共识，并宣布有关项目组织纪律及沟通协调机制人员分工等，形成一个人人都应该遵守的项目规范和制度，指导项目成员在项目中共同遵守，在一系列项目运作游戏规则与项目成员达成共识后，项目经理应该按照分工组织项目成员共同参与项目计划的制定，对项目的工作任务进行分解形成WBS，并最终通过项目成员的共同参与形成一份项目计划基线，在项目计划基线定下来后项目经理提交项目管理部门进行评审，请公司相关人员和客户相关人员参与项目计划基线的评审，对评审过程中的问题收集整理并对计划进行修订，直到基线计划评审通过为止项目方可开始下一步工作。所以说在本案例中项目一开始，就没有任命一位能够胜任项目管理工作的项目经理，项目开头工作就没有做清楚这是必然导致后面项目失控的原因，从案例表面上来看项目失控是由于一位不合格的项目经理造成，但追其根源应该是公司的整个管理体制不严密，对项目管理不够重视没有一套健全的管理体系和项目管理办公室来负责项目经理的培养和项目指导。
因此，我认为该案例中项目实施到越后面问题将越严重，最根本的解决办法就是终止该项目，公司管理层好好把公司的项目管理体系及项目经理培养的问题解决清楚才是关键，只有这样才能使项目逐步走向可控状态。象这种存在太多的各方面问题，没有理顺是无法使项目获得成功的，在此也就更没有必要对后面一些很低级的管理问题再分析下去了，这个项目得失败并不能归结于某个人。

回复专家：陈和兰回复时间：2005-10-18

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