彭先生，

您好！看了你的郁闷和苦恼，作为你的同行，深为理解；同时作为一名在项目投资分析领域工作时间比你长的朋友，我想谈谈我对某些问题的认识，谨供你参考。

正如你所说，市场调研是投资项目可行性分析的基础，没有市场调研的分析是闭门造车。在我们的项目投资分析中，一般而言，大约需要花费三分之一到二分之一的时间进行市场调研，包括市场容量调查（国际市场、国内市场、本地以及进出口状况）、价格状况调查、竞争力状况调查(项目产出品或服务在国内外市场的竞争程度，主要竞争对手的产、销、市场份额及其竞争力情况)，最后要分析本项目的SWOT矩阵、定位和营销策略等。

在调研中，历史数据固然重要，但更重要的当前第一手数据，以及未来的走势。比如，我们作房地产项目的投资分析，九十年代的房地产数据参考意义不是很大；对历史数据，我们主要分析过去3~5年的本地区、周边楼盘的销售情况，更重要的是分析目前在售或在建的楼盘销售情况，并根据本地区或地域的社会经济发展情况，预测未来的走势，这才是房地产开发商或业主关心的焦点。

至于你说的“可行性，完全是老总手里的一支笔”，我也曾经有类似的经历。可以说，可行性研究报告变成可批性报告，是一定历史阶段的必然产物。老总们或者开发商需要项目“可行”，这样他们就可以拿着报告名正言顺地圈地、圈钱或向政府要政策了。但是，随着投融资体制的改革，政府已经退出竞争性项目，项目盈亏完全是项目法人单位自己的事，这类项目绝大多数不再需要经过“审批”关。对于工程项目，只要土地、规划、环保等方面没有问题，可行性研究报告只需要“备案”即可。这种形势迫使大多数“可批性报告”的文字或数字游戏宣告“GAME OVER”，真正的“可行性报告”才是老总们的至爱。这一、两年，我负责的真正“可行性报告”明显增多，其咨询费用一般要大大高于过去的“可批性报告”。真正的“可行性报告”需要咨询师们或投资分析师们专业的知识和技能，其分析过程往往很艰苦，当然可能结论可以很简单。

即使是做可批性报告，作为专业的投资项目分析人员或咨询项目经理，也不要干有愧于“独立、客观、科学、公正”职业道德的事情。很多投资项目，在项目分析前，项目法人单位或老总“甜言蜜语”，什么项目多么重要性、时间多么紧迫啊，目的无非是让你在规定的时间内装裱出一幅“项目可行”的美丽图画。至于支撑项目可行的方案和数据，往往要求投资项目分析人员随机应变或逆推。将来如果项目有问题了，他们又将责任推到咨询公司或咨询师身上，理直气壮地说“这是某某投资咨询机构的数据和结论”。届时，投资项目分析师的你就可能被搁进去了，白纸黑字的咨询报告摆在那里，还有什么好说的？为了避免这种尴尬的局面或咨询责任，也为了对得起自己的“职业咨询师”良心，我们不做假报告！我们拒绝“替罪羊”！

当然，这里一定要注意具体的应对策略和沟通技巧，我举一个前不久我亲身经历的例子。

某上市公司有一个房地产项目，规划意见书前年已下达，但是地面还没有任何拆迁，这家上市公司想在今年的股东大会和上报证监会的中期报告中，交付这个项目的可行研究报告，我负责了本项目的咨询工作。上市公司老总对我说，“本项目可研报告总投资控制在9亿多，投资收益率大约14%~15%，内部收益率20%”。很明显，这是一个“可批报告”，目的是在股市上圈钱（增发）。根据我们的现场勘查，本项目拆迁量很大，拆迁补偿费大约2亿元，项目总投资一定超过10亿元；同时，如果总投资真是“控制”在9亿元以内，项目的财务效益一定好于项目单位的要求。

我们知道，投资收益率或内部收益率可以通过降低售价达到，因为价格是开发商自己的事，如果他们非要以低于市场价格出售（实际操作肯定不会这样），证监会也无可厚非。但是项目总投资就由不得开发商了。拆迁补偿费、土地出让金、建筑安装工程费、工程建设其他费等都是客观的，不是开发商想“控制”就能控制住的。通过详细投资估算和财务分析，结果如我所料。我和这家上市公司的老总沟通了多次，老总坚持可研报告总投资控制在9亿元以内。最后，我向我公司领导汇报情况后，采取了一种解决问题的策略：以我公司的名义，向这家上市公司发了一份“关于****项目有关问题说明的函”（盖我公司的公章），将项目投资估算中有关问题一一列出，指出取费标准是根据项目单位的要求采纳，而非咨询公司的独立意见，并要求项目单位提供取费依据或复函认可。信函送交上市公司后，立即请上市公司的收函人在“收函签报”上签字，然后让他将这份信函转交上市公司老总。这样做，也许当时让项目单位的老总感觉有点不舒服，他们一定也不愿承担项目投资分析“伪造”责任。最后，通过董事会，老总们不得不改变了“9亿元”的上限，采纳了我们的真正的“可行性研究报告”。通过这种策略，项目单位反而觉得我们是很专业的，遵循“独立、客观、科学、公正”的咨询准则，对我们产生了敬意，并与我们保持了良好的客户关系。

我觉得，投资分析项目的管理与其他类型项目的管理原理都类似。作为投资分析项目经理，不仅要具有良好的专业知识、控制和沟通管理能力，更要无愧于咨询师的职业良心。

咨询项目可以不接，咨询费用可以不要，咨询工作可以不干，但是，咨询公司的信誉和牌子不能倒，咨询师的职业良心不能丢。