国内的项目管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因此预算定义直接影响对预算的理解，进而影响预算的整个操作流程。

　　在指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目标细化的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。

　　为避免上述问题，在与客户共同建设预算模型时，应特别强调了预算的下列功用：

　　a)预算是重要的管理工具

　　b)预算是明确目标的工具

　　c)预算是落实责任的工具

　　d)预算是管理信息生成的基础

　　上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。当用户在预算过程中发现由于组织结构设置不合理，责任边界不清晰，责任中心目标不明确因而无法落实预算责任和统一管理信息口径时，将对组织结构进行调整，重新划分责任中心以落实预算责任。

　　落实了预算责任，可以改变企业的管理模式，下放预算责任内的权利，在管理者预算责任内，考核其目标的实现程度。此外，在预算管理实施过程中，生成一系列的预算信息反馈报告，对预算信息进行加工、整理和提炼，形成管理报告，为企业决策者提供决策支持信息。

　　很多企业在预算实践过程中，把经营计划目标等同于预算目标，把经营计划目标，如收入目标、利润目标、成本目标等作为预算目标拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。但是，目标利润、成本目标等作为预算目标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛。由于缺乏引导，很多企业在分解目标时采用算数平均的简易方法，分解下来的目标可实现度很低。

　　利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营目标过程中形成的子目标。实践过程中，除去由经营计划平移过来的大项目标外，我们引导客户将关注点放在目标实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。

　　预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的工具。实践过程中，我们强调预算的责任落实、目标落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，一者使预算责任人时时把握自己的预算进度，二者使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率，也起到相应的控制作用。