关闭
您尚未登录,请登录后回复该问题!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

more >> 特约专家
项目管理讲师

项目管理软件专家

行业项目管理专家


more >> 本站热点
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP:项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络直播|产品经理的四大核心技能提升
·如何轻松拿下PgMP?免费学习机会--项
·国际项目组合经理PfMP访谈:张富贵
·由PMO评论主办的第十二届中国PMO大会
敏捷项目管理ACP培训
more >> 推荐问题
[已答] 项目经理的职业目标在哪里.
[已答] 项目经理、BA和产品经理的.
[已答] 项目经理和产品经理的界限.
[已答] 做项目管理15年后的困惑
[已答] 项目WBS和进度变更的问题
[已答] 如何才能做到真正的敏捷?
[已答] 里程碑时遇到技术难点,怎.
[已答] 技术经理如何帮助团队成员.
[已答] 如何做一个相对准确的进度.
[已答] 项目日报、周报需要汇报哪.
[已答] 项目经理向上的突破口在哪.
[已答] 如何拒绝跨级领导安排的工.
[已答] 项目经理的晋升问题
[已答] 高层参与和关键用户参与哪.
[已答] 产品研发如何保持节奏感?
[已答] 拿什么激励开发人员加班?
[已答] 项目监控怎么会让客户和成.
[已答] 项目经理如何向PMO发展?
[已答] 学完pmp后,ACP和PBA先学哪
[已答] 团队成员比例问题
[已答] 做项目做到心累,该怎么排.
[已答] 项目计划最好什么时候做变.
[已答] 如何平衡项目与项目集的差.
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何减少项目开发人员反复遗留问题 (咨询专家:潘东) [已答]
现在在项目管理过程中,反复出现这样几个问题:

   1、开发人员在开发过程中,总是遗留问题(新项目或运维中的项目);

   2、在修改问题的过程中,也会留下尾巴,如测试数据不删除,测试过后不还原原系统(运维中的项目);

   3、解决一个问题或者把原系统弄错,要不然就是留着尾巴,总是不能一步到位解决问题本来一天能够搞定的事情总是要反复很多次才能弄好(运维中的项目);

   4、反复出现人为的这种错误,都没有办法和客户交差。

   有些错误只要细心记录,自己修改那里,或者添加了那些测试数据,在最后更新测试完系统删除就没有的事情,非要等到客户提出来,再去看到,一看就知道是自己粗心大意未删除部分内容导致的,小问题,但是到了客户那里这个就是大问题,也极大的影响了我们在客户心中的项目能力。

 
   请问专家和各位大侠:如何才能很好的管理好运维项目,增加客户的满意度,减少错误次数?望不吝赐教。

提问人:张立强 [上海电信股份有限公司—电信] 提问时间:2015-07-21
专家回复


姓    名: 潘东
单    位: 鼎捷软件股份有限公司
行    业: IT软件
擅长领域: IT软件等


该问题专家还未回复。
提交回复  会员回复
做好问题处理的跟踪工作
回复会员:lxhxm 回复时间:2015-08-04
增加审查人员,所有项目测试完成后,审查人员再审查一遍
回复会员:utest 回复时间:2015-07-24
导致这种问题的原因有如下几种:1.开发人员对整个系统机构不熟悉,对各个模块之间的影响也不清楚,经常就会出现按下葫芦浮起瓢的情况。 规避措施:技术大拿负责设计或指导,至少要对方案进行评审。2.变更制度和流程没有升入人心,包括用户和团队成员,导致变更不可控,变更随意性大。 规避措施:项目经理一定要控制项目范围,做好变更管理,至少跟用户共同制定变更日历,并在变更管理制度和流程上有一定的共识。3.操作人员粗心大意,遗漏步骤。 规避措施:1.认真撰写割接方案。2.割接演练。3.checklist。
回复会员:Alex_Wang 回复时间:2015-07-23
排行榜 [24年5月]
会员 积分 问题 回答
guarenbugui301
    
    
    
    
    
    
    
more >> 最新问题
09-28·跨部门沟通需要注意什么
08-16·团队激励如何做到公平合理
06-15·关于项目回款的问题
06-15·销售前期,项目经理可以介.
05-12·需求分析师和开发项目经理.
04-07·不了解技术就不能带项目?
04-07·如何进行项目管理
04-07·产品上线后,产品经理需要.
03-10·项目经理的职业目标在哪里.
03-10·职能工作与项目工作冲突时.
02-14·考过PMP后,对大家的工作帮
02-14·政府项目最重要的是质量还.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
01-20·如何对待项目团队中的老好.
12-23·项目经理和产品经理的界限.
11-30·项目验收的问题
11-11·PMBOK指南中所述知识的“裁
11-11·系统集成工程师的作用
11-10·项目经理应该掌握哪些数据.
10-18·做项目管理15年后的困惑
10-11·团队成员矛盾怎么解决
10-09·服务类的项目质量管理
09-13·26岁的项目经理很难找到工.
09-01·项目WBS和进度变更的问题
09-01·在敏捷开发下,QA的如何能.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.