技术角度讲, 游戏开发介于劳动密集与技术密集间的过渡区域, 难以明确定性, 核心技术往往依赖于某个主程控制的"游戏引擎", 而不是实实在在可控的面向业务, 这种依赖性导致开发非常容易偏离实际方向, 而且高耦合的引擎结构对于极高变更的策划案来说是远远不够的, 而体现在项目上便是失控. 绝大多数情况下, 项目经理可以发现游戏项目的风险却无法做出任何规避.

最后的压力是来自高层, 因为上述种种原因导致预定的计划落空(目测超过90%的游戏项目都会这样, 但注意失控并不等于失败), 而无实权的项目经理往往成为替罪羊, 这也就是游戏开发团队中经常挂在嘴边的"项目经理不干活"的导火索.

个人的意见是游戏圈的底层项目经理应该对整体的开发技术有较高的掌握而且在技术方面有一定的发言权, 否则很难在出现实际的风险时提出行之有效的解决手段----仅仅是发现问题而无法解决问题的游戏项目经理是很难伏众的.

最后说最难听的话, 网龙我知道, 这弱智公司在圈子里很有名, 从骗毕业生到前些年盛传的"混乱的男女关系", 老刘(张三丰)也就是那么回事, 实际项目接触过一些那所谓的"制作人", 我就不深说了.

然而，你提到了你们的项目管理人员相当于制作人的角色。我想这样的管理人员会碰到一些内在冲突的情况。最显而易见的例子就是当有人建议加入一种新的游戏玩法的时候，作为制作人，他本能上会倾向于加入这种玩法；而作为项目经理，他也许更要考虑进度的延长和成本的增加。我这样说并非认为一个人扮演两种类型的角色不行，很多人都行，大多数的项目也是这样做的。但是应该是有不少人不太能够克服这种内在冲突。比如你就提到了“而且研发过程当中很多计划在不停改变”，可控的改变是可以接受的，但是不停改变对项目管理而言就是灾难了。我的建议是：
1. 避免让没有游戏制作经验的人做你们的项目经理，这样可以大大降低“经常以他们自己认为的进度来督促我们完成不可能完成的东西”的概率。
2. 项目管理应该尽可能透明化。这样做也许可以提高团队的凝聚力。
a) 开发人员如果对进度安排有不同意见，一定要及早提出，同管理人员充分沟通。
b) 项目经理应该对进度安排和计划修改对团队公开，并且作必要的解释。同时认真听取开发人员的意见。
3. 如果可能的话，将创意管理和项目管理分开。这样做或许会增加这两种管理人员之间的争论，但是可能降低项目风险。