典型的项目矩阵管理组织机构如图2.4-2所示

                          *  必要时设置
2.4.1 设计组织机构设置
2.4.1.1 设计组织机构设置的说明
(1) 设计是公司的主体。设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计组织机构的设置不仅要考虑有利设计工作和设计，而且要考虑有利于采购、施工和开车考核全过程的项目管理。
(2) 设计组织机构的设置、项目管理和设计管理均采用矩阵方式管理。
(3) 专业室分别由一个专业或几个专业组成。专业设置和分工保持稳定，以利于设计管理、基础工作以及专业技术水平的提高。
(4) 公司设置项目部，派出项目经理和项目控制人员，并进行项目管理归口。
2.4.1.2  设计组织机构图
项目设计组织机构如图 2.4-.3所示。

2.4.2 项目的设计组织
    项目设计组织是为完成特定项目设计任务而组织的临时性集体。项目设计经理由设计部派出。专业设计人员由设计部所属的各专业室派出。
    根据项目的规模、性质或其它因素，项目设计组的成员可以集中办公，也可以不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。
    项目设计组织机构根据合同规定的项目范围，由有关的专业组成。
    项目设计工作需要有关部门或技术人员的支持，如档案室、后勤部门等，这些人员不作为项目设计组的成员，由公司统一组织提供服务。
2.4.3  设计工作的矩阵式管理
2.4.3.1 典型设计工作矩阵式管理图

2.4.3.2 设计工作矩阵式管理的说明
(1) 设计工作的矩阵式管理与项目管理的矩阵式是一致的，即设计经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业部、室主任从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。
(2) 从机构上说，专业部、室是工程公司的常设组织，具有行政和技术职能。项目设计组是完成特定项目任务的临时性组织，项目完成之后即解散。
(3) 从职责上说，专业部、室负责基础工作标准的制定，例如专业的《工作手册》、《设计手册》、工作流程、专业规定以及《质量体系程序文件》和《质量体系作业文件》等，负责项目设计标准、规范、程序、质量的审定，负责专业人员的调度、培训和管理。而项目设计经理则负责进行项目设计数据的管理、项目设计计划的编制，并协助项目经理进行设计进度、费用、质量的控制。
(4) 从组织关系上说，专业设计组是项目设计矩阵管理的交叉点。具体落实到专业设计组的工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业部、室主任管理的目标。项目专业负责人接受原属部、室和设计经理的双重领导，即在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量方面要服从专业部、室的规定和指导，在项目范围、进度和费用方面要服从项目经理或设计经理的安排和领导。
(5) 各级人员要自觉遵守项目管理和设计管理的矩阵方式管理中职责和分工，避免扯皮的现象的发生。当项目经理或设计经理与专业部、室主任发生意见分歧时，可提交公司领导进行裁决。
(6) 在设计管理的组织机构中，专业组是基础。它是工程公司该专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。它的水平就代表工程公司该专业的技术水平。专业组还负责已完项目经验的总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。
(7) 在项目实施过程中，专业部、室要对其派出的项目专业设计组提出贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序的要求，对本专业采用的设计、计算表格和设计文件的内容格式等作出明确的详细规定。
    (8) 在项目实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目设计计划、项目标准规范的采用、项目建设材料的选用以及项目设计数据等，使项目设计人员按照项目或合同的要求开展和完成所承担的工作任务。采购组组织机构
    公司采购部是公司的常设机构，对具体项目要成立项目采购组织，以项目采购经理为核心，受项目经理领导。公司采购部要对项目采购与采购管理给予技术和人力支持。
对于大中型项目，要组织项目的采购组，由采购部派项目采购经理负责。对于中小型项目，可以由一个采购人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输) 的工作。典型项目采购的组织机构如图 2.4-5所示。

                    图 2.4-5  典型项目采购的组织机构
2.4.4 施工组组织机构
公司建设部是常设组织，对具体项目要成立项目施工管理组织，以项目施工经理为核心，受项目经理直接领导。公司建设部负责对项目施工管理组织给予技术和人力支持。
项目施工管理贯穿项目的全过程，施工经理应负责施工计划、人员配备、施工招标以及与工程设计、采购等的协调配合工作。当工程设计完成约70%左右时，现场施工管理机构即进入现场，负责现场的施工组织和管理工作，要同时接受项目经理领导和建设部及有关职能部门的业务指导。
    现场施工管理可根据项目大小和承担施工管理的范围，相应确定管理机构。对于大型项目，现场施工管理机构直属项目经理领导，当项目的工作中心移到施工现场时，项目经理的主要工作应放在现场，兼任现场经理。现场设计组、采购组、施工组、控制组和财务组是项目组织机构在现场的代表和工作的延伸，要同时向现场经理和设计经理、采购经理、施工经理、控制经理和财务经理汇报工作。
典型现场项目管理组织机构如图 2.4-6所示。

“*” ：必要时设置
图 2.4-6  典型现场项目管理组组织机构
 

2.4.5 开车阶段现场管理组织机构
    开车阶段公司驻现场管理机构以及与开车有关的业务由项目开车经理负责主持，接受项目经理经理的领导。
典型项目开车阶段现场管理组织机构如图2.4-7所示。

             图例:    　    项目责任            业务责任

图 2.4-7  典型的项目开车阶段现场管理组织机构图

2.5  项目组各岗位的主要职责和任务
2.5.1 项目经理的主要职责和任务
2.5.1.1 项目经理的主要职责
(1) 项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人，代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。
(2) 项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任务。
(3) 项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作.
2.5.1.2 项目经理的主要任务
(1) 在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。
(2) 密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。
(3) 确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报项目部审查批准。
(4) 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组主要成员，有效地开展项目工作。
(5) 确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。
(6) 在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序。
(7) 拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。
(8) 主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开) 。
(9) 组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。
(10) 指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。
(11) 从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，对工程设计进行审查。
(12) 审核项目的采购计划、施工计划。
(13) 审查项目的进度计划、费用估算和预算。
(14) 组织制订本项目全部费用的分配计划，并把各项费用的开支严格控制在计划费用限额内。
(15) 从合同目标的角度，审查设计方案。
(16) 审查确定采购原则、推荐的制造厂商、分承包单位、分承包合同以及各项活动的主要费用。必要时，报公司主管副经理批准。
(17) 审查关键设备和特殊材料的采购活动。
(18) 审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。
(19) 根据合同条款，保证按时得到业主的建设资金款。若建设资金严重不到位时，要以书面形式向公司汇报。
(20) 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。
(21) 运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。
(22) 建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。
(23) 组织签订材料采购和施工分包合同，依据总包及合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。
(24) 及时处理违约事件，对于超出合同条款规定的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。
(25) 与项目质量保证工程师共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。
(26) 工程机械竣工后组织做好工程交工、试车、考核、竣工结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。
(27) 负责审查工程结算，处理与业主及分包单位的费用结算和遗留问题。
(28) 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建设，为公司积累有益的经验和资料。
(29) 项目结束时，对项目组人员提出考评意见。
(30) 组织项目的回访工作。
2.5.2 控制经理主要职责和任务
项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师和合同控制工程师的工作。项目控制经理其主要任务如下：
(1) 编制项目控制程序。
(2) 编制项目控制规划。
(3) 组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划和装置主进度计划，审查并批准设计、采购、施工进度计划，并监督、检查进度计划的实施情况。
(4) 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和未可预见费的建议进行评价。
(5) 组织、指导费用控制工程师进行各阶段费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实施。
(6) 组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实施状况。
(7) 组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。
(8) 负责审查业主变更（用户变更）和内部变更（项目变更）对项目费用/进度的影响，提出处理意见。
(9) 向项目经理报告工作（周报、月报）。
(10) 项目结束时，对参加本项目控制的人员提出考评意见。
(11) 组织对项目实施和控制的文件、资料进行整理和归档。
(12) 对项目实施和控制工作进行总结。
2.5.3 计划工程师的主要职责和任务
    计划工程师负责编制合同项目的进度计划文件，协调和解决工程进度计划上的问题，对工程进度计划负责。其主要任务如下：
(1) 根据总承包合同和工程实际情况制定进度计划，负责编制项目总进度计划、装置主进度计划和装置设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划、开车进度计划和协调装置设计、采购、施工、开车进度计划。
(2) 协助项目经理、项目控制经理建立项目工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。
(3) 组织编制项目、装置及装置设计、采购、施工、开车执行效果测量基准（BCWS）、测定进展的赢得值（BCWP），实施项目进度/费用的综合检测，编制项目（装置）进展情况报告。
(4) 检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施等，每月提交进度计划执行情况报告。
(5) 审查主要和关键设备采购合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向采购经理、项目控制经理或项目经理报告。
(6) 负责审查施工分包单位的施工进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向施工经理、项目控制经理或项目经理报告。
(7) 协助项目控制经理协调设计、采购和施工工作的进度计划工作，使其顺利地完成总的工程进度计划。
(8) 对重大的业主变更、内部变更进行研究，评估其对进度计划的影响，提交项目经理供决策参考。并对请购单进行进度控制。
(9) 项目结束时，对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。
(10) 进行项目进度计划工作的总结。
2.5.4 项目估算师的主要职责和任务
 费用估算师负责项目的费用估算，作为项目费用控制的基准，并分析、整理和积累项目费用数据。其主要任务如下：
(1) 根据合同类型，在工程实施阶段编制项目估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。并进行风险分析，为未可预见费的估算提供基础。
(2) 在设计中提供必要的估算资料，供方案比较用。
(3) 在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价和定价用。
(4) 在施工工作中提供必要的估算资料，供编制施工标底及评标用。
(5) 当出现重大业主变更或内部变更时，配合进行相应的调整费用估算。
(6) 掌握和正确使用多种费用估算方法，提高费用估算的准确性。
(7) 积累和分析项目费用原始资料，补充和更新费用估算的有效数据。
(8) 对项目的费用估算及时向控制经理和项目经理汇报。
(9) 项目结束时，对项目估算及实际执行情况资料进行整理、归档。
(10) 进行项目估算工作的总结。
2.5.5 费用控制工程师的主要职责和任务
     费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。其主要任务如下。
(1) 负责编制和贯彻执行项目费用控制计划及费用控制实施程序。
(2) 按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分项工程工作预算，下达给设计、采购、施工及开车经理，作为各阶段费用控制指标的依据。
(3) 组织采购限额工作，下达采购限额指标。并对请购单进行费用控制。
(4) 在项目实施过程中，监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。
(5) 定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及项目控制、设计、采购、施工经理等提供费用控制的执行情况。
(6) 统计实耗值曲线与赢得值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中存在的问题。
(7) 对采购和施工分包合同中的工程费用进行审查和评价。
(8) 对照合同、审查分包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划比较，找出偏差，提出措施。
(9) 负责项目重大变更的费用控制工作，按规定程序严格控制项目重大变更。
(10) 管理未可预见费的使用，每月向控制经理和项目经理报告未可预见费使用情况。
(11) 工程交工后，负责对业主及施工分包单位进行工程决算。
(12) 项目结束时，对项目费用分解控制、变更及实际执行情况的资料进行整理、归档。
(13) 进行项目费用控制工作的总结。
2.5.6 材料控制工程师的主要职责和任务
材料控制工程师负责项目的材料控制工作,包括材料进度和预算数量的控制。材料控制工程师由公司项目部派出，其主要任务如下：
（1）制定项目材料控制程序。应用好物资管理软件（PMCS）。
（2）依据项目总体计划编制项目材料控制计划，包括材料请购计划（材料供货日期和顺序，早期批量材料订货日期和比例）和材料发放计划等。并进行全过程的动态跟踪控制。
（3）接受、发放和汇总设计提出的设备、材料请购文件。并对请购数量进行确认。
（4）负责材料变更和材料调配的管理和控制。
（5）对材料进行趋势分析，发现问题向有关部门和项目经理发出预警报告，并监督跟踪处理措施。
（6）向采购组提出材料的运输控制要求。
（7）对现场材料库存状况实施监控。
（8）提出剩余材料的处理方案，交项目经理决策。
（9）定期编写材料情况报告，报控制经理和项目经理。
（10）项目结束时，对项目材料的计划及实际执行情况的资料进行整理归档；并进行项目材料控制工作的总结。
2.5.7 合同控制工程师的主要职责和任务
（1）与公司市场部、采购组保持密切联系，建立建全本项目的合同挡案，确保合同执行情况信息通畅。
（2）在项目中使用EXPIDITION 合同控制软件，逐步加强和完善合同控制工作的职能，增强项目管理水平。
（3）跟踪合同执行的全过程，及时发现合同的偏差并向项目经理和控制经理报告。
（4）合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，建立合同控制台帐，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议。
（5）协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项，对项目发出的主要文件进行是否符合合同的核查。
（6）起草项目发生的零星合同或合同变更、协议。
（7）根据项目经理的安排和签约部门的授权，就有关合同事项与签约方及有关部门进行联络、交涉和处理。
（8）预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。
（9）向项目经理或其他有关人员提供有关合同信息，提出主要合同控制点。
（10）将合同执行过程中发生的问题及时向合同签约部门反映。
（11）协助项目经理和合同签约部门处理合同变更、合同纠纷和合同索赔。
（12）及时向项目经理等有关人员和部门提交合同月报等有关报告。
（13）项目结束后，编写项目合同控制总结。
2.5.8 安全工程师的主要职责和任务
安全工程师负责合同项目的设计、材料运输保管、施工和开车的安全防护等工作。其主要任务如下：
（1）编制项目安全、卫生管理计划，并监督实施。
（2）贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。
（3）参加研究设计方案中有关施工和生产操作中的安全问题。
（4）参加研究材料运输保管中的安全措施。
（5）参加研究开车中的安全措施。
（6）负责现场有关安全教育与培训活动。
（7）负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。
（8）负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。
（9）负责与地方安全、卫生部门的工作联系。
（10）负责定期编写项目安全报告。
（11）项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。
2.5.9   质量保证工程师的主要职责和任务
项目质量保证工程师协助项目经理组织合同项目的质量管理工作。在贯彻质量体系上直接对公司质量部负责。负责监督、检查工程设计、采购、施工和开车的质量使其符合合同规定。其主要任务如下：
（1）负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。
（2）编制项目的质量计划。建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任。
（3）检查项目质量计划的实施情况。
（4）检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。
（5）组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。
（6）参与解决与质量有关的问题。
（7）管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。
（8）负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。
（9）项目结束时，对参加本项目的质量管理人员提出考评意见。
（10）组织对质量文件、质量记录、质量事故及处理结果等资料的整理和归档。
（11）编写项目质量报告。包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对工程质量的评价。
2.5.10     设计经理的主要职责和任务
2.5.10.1 设计经理的职责
项目设计经理在项目经理领导下，负责组织完成合同项目的工程设计工作，全面保证设计的进度、质量和费用控制。
（1）设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。
（2）受项目经理委托，设计经理可以代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽谈和处理设计问题及技术问题。
 （3）设计经理向项目经理报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进度、费用和质量等）。
2.5.10.2 设计经理的主要任务
（1）熟悉合同及附件，确定设计工作范围，明确设计分工，提出设计主项表和进行设计工作分解，提出设计工作分解结构（WBS）图。
（2）与各有关部门和专业室商定项目设计各专业负责人，组织编制各专业设计人工时预算。
（3）会同项目工艺负责人组织审查基础设计和工艺包。
（4）组织审查开展设计所必须的基础资料，主要包括：
   A设计依据（包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告）；
   B业主提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；
   C业主提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。
（5）编制初步的设计进度计划，会同计划工程师制定装置主进度计划。
（6）编制项目设计计划（Project  engineering  plan）。
(7）组织合同与计划工程师编制设计进度计划，包括装置设计进度计划、详细设计进度计划和设计作业进度计划。
（8）组织各专业确定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。
（9）主持召开设计开工会议，向会议作开工报告，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。如果设计开工会议与项目开工会议同时举行，则应将设计开工会议的内容列入项目开工会议的议程。
（10）审核和批准关键的设计文件以及需要业主批准的所有设计文件，并促使业主及时批准这些文件。
（11）负责处理业主、协作单位的有关函电，并催促各专业及时答复。
（12）组织有关专业研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等。
（13）与计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、合同控制工程师和估算师协调并处理各专业本身以及相互之间出现的问题。
（14）审查完整的设备清单以及设备、材料的请购文件。
（15）主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图（PID）R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压（NPSH）审核会等。组织有关专业参加采购部召开的制造厂（商）协调会（VCM）。向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸（ACM）和最终确认图纸（CF）。
（16）组织制定设计执行效果测量基准曲线（BCWS），督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计计划执行情况检查会，检查 和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。
（17）组织处理项目变更和用户变更的设计问题。
（18）组织设计文件的汇总、入库和分发。
（19）工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案入库，编写工程设计完工报告。
（20）项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。
（21）项目开车阶段，参加开车方案的讨论，组织设计人员参加开车前施工安装工程的检查，组织设计人员参加试车、考核和验收。
（22）组织各专业做好项目设计总结。
2.5.11 采购经理的主要职责和任务
（1）项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理合同项目的设备材料采购业务，包括采买、催交、监造、检验、运输、交接、仓储和发放等工作。全面保证采购工作的进度、质量和费用目标。归口管理与供货厂商之间的日常工作联系。其主要任务如下：
（2）编制项目采购计划。根据装置主进度计划，组织编制装置采购进度计划和采购详细进度计划。
（3）编制项目采购程序和方法。
（4）明确项目采购工作的范围、分工、采购原则。
（5）组织项目的采购班子。
（6）按程序组织评审提出询价合格的供货厂商，并经业主认可。
（7）组织提出设备、材料询价商务文件。
（8）组织审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，按计划与商务文件一起发往供货厂商进行询价。
（9）组织对厂商报价的商务评审和综合评审。
（10）组织召开厂商协调会，并准备好会议议程中商务部分的资料。
（11）参加确定供货厂商和签订订货合同。
（12）督促厂商履行订货合同，按时提交供先期和最终确认的制造图纸和设备、材料。
（13）组织做好设备、材料的催交、监造、检验、运输及交接等工作。
（14）组织制定采购工作执行效果测量基准（BCWS），测定、检查采购进展赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）。
（15）定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，编制采购情况报告并及时向项目经理报告。
（16）建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序。负责安排仓库管理的各项工作，组织好采购工作的现场服务工作。
（17）中交时组织向业主移交设备、材料的厂家资料、合格证书、说明书、操作手册等。
（18）项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。
（19）组织对项目有关采购文件，资料的整理、归档入库，并作人工时消耗统计。
（20）组织采购各专业负责人完成项目总结。
2.5.12 现场经理的主要职责和任务
 现场经理由公司任命，受项目经理的委托，行使项目经理委托部分职能，全面负责现场的项目管理工作。现场经理的设立由公司根据总承包项目的大小确定。
2.5.13   施工经理的主要职责和任务
项目施工经理在项目经理领导下，全面负责组织管理合同项目的施工任务，保证施工进度、工程质量和施工费用在控制目标内。其主要任务如下：
(1)组织施工现场调查，提出初步的施工方案，对工程设计提出与施工安装有关的意见和要求。
(2)组织编制施工管理规划。
(3)协助建设部组织施工招标和拟订施工分包合同条款，参加分包合同的谈判和签定。负责施工阶段零星施工项目分包合同的谈判，并报项目经理审批。
(4)组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。并根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。
(5)组织业主、施工分承包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。
(6)协助计划工程师进行第一级和第二级进度计划的编制。负责组织施工第三级进度计划和第四级进度计划的编制工作，组织施工分承包方按计划实施。
(7)实现费用控制工程师确定施工费用控制目标。负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。
(8)受项目经理委托可以代表项目经理直接与业主、地方政府协调处理项目问题。
(9)负责与业主、施工分承包方的联络和协调工作。
(10)组织审查施工分承包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。对重大施工方案提交建设部评审。
(11)组织图纸会审和设计交底。
(12)负责组织现场文明施工管理工作。
(13)负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。
(14)负责组织制定各专业的质量控制点,负责组织工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故，组织质量大检查。
(15)负责施工现场的安全管理工作，组织安全大检查，并处理安全事故。
(16)组织工程中间交接。
(17)组织审查、移交工程交工资料。
(18)试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。
(19)负责组织编写工程施工总结。
2.5.14    开车经理的主要职责和任务
项目开车经理负责合同项目开车的技术指导及服务工作，现场开车阶段，在项目经理的授权下可以代行部分项目经理的职责。其主要任务如下：
（1）编制项目开车计划，明确开车指导服务的内容、工作原则和程序等。
（2）配合项目部组织项目开车班子并组织参加项目开车的人员参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。
（3）根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目（装置）开车总体进度计划、前期准备、（预）试车及投料试车进度计划。
（4）根据合同要求组织培训服务，编制培训计划，推荐、联系培训单位，指导动态工艺模拟培训等，并对培训结果是否合格进行检查。
（5）指导业主编制开车方案。
（6）组织编制操作手册。
（7）组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。
（8）指导检查开车准备工作，包括预试车准备、原料燃料准备、产品储运准备、操作人员和开车指挥系统等情况，确保开车安全、正常运行。
（9）指导开车，参于处理开车中发生的问题。
（10）组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。
（11）与业主代表共同审查和签署开车及考核情况报告，以明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。
（12）项目结束时，对参加本项目的开车指导服务人员提出考评意见。
（13）对项目开车的全过程进行总结。
 
2.6  项目职责分工表
序
号
项目组主要成员

工作内容 项目
经理 控制经理
* 质量
* 工艺经理
* 设
计
经
理 采购经理 施工经理 开车经理
* 财务经理
*
计划工程师
项目估算师 费用控制工程师 材料控制工程师 安全工程师 项目秘书     备注
1 质量管理 S J M J J J J J
2 安全管理 S J J J J J J M
3 进度计划
项目总进度计划
装置主进度计划
EPC进度计划
EPC详细进度计划
J
业主确认
业主确认

专业负责人编制
4 估算
批准的控制估算
其他估算
J
公司主管副经理批准
5 费用控制 S R J J J J J J J M
6 材料控制 S R J J J J J J M
7 检测
BCWS
BCWP
ACWP

8 财务管理 A J J J J J M 其中财务计划由公司主管副经理批准
9 工艺设计 S S M J J J J J
10 工程设计 S S J M J J J J
11 采购
询价、评价
合同
检验
运输
S

*重大合同
12 施工
招标评标
分包合同
图纸会审
检验、验收
S
A*

*重大合同
13 试车、考核 C J J J J J M J 与业主共同组织
14 报告
项目进展报告
申请施工开工报告
申请工程交工报告
合同项目验收报告
项目完工报告

公司主管经理及有关管理部门审批
公司主管副经理及业主批准
公司主管副经理及业主批准
公司主管副经理及业主批准
公司主管副经理审查
15 会议
业主开工会议
项目开工会议
估算审核会议
进展情况审核会议
进展情况汇报会议
施工动员会议
J
业主代表参加
职能部门代表、项目组全体参加

业主代表参加，项目组其他成员视需要参加
16 文档管理 S J S J J J J J J J J J J J M

注：M—主要职责；J—参加；R—审查；A—批准；S—监控；C—主持；P—准备。

 
3   项目招标与投标
3.1  项目招标
3.1.1 概述
3.1.1.1 不同承发包关系的招标
(1) 业主选择承包商的招标，包括工程总承包招标、设计招标、施工招标等。
(2) 工程总承包商选择分承包商的招标，包括设计分包招标和施工分包招标。
(3) 设备材料采购招标。
3.1.1.2 招标方式
(1) 公开招标
(2) 邀请招标
(3) 分阶段招标
(4) 其他方式的招标
由于工程性质和招标内容的多样性，除上述三种基本招标方式之外，还有其他一些招标方式，如议标招标等。
3.1.2 招标程序
项目招标、设计招标、施工招标及设备材料的采购招标，其招标程序的具体内容和过程中各不相同。
3.1.2.1 编制招标文件
在正式招标之前，必须认真准备好正式的招标文件。招标文件可由业主的招标机构自行组织编制，也可以委托有经验的咨询公司编制。在国际工程招标中，招标文件已渐趋规范化。通常项目的招标文件至少包括以下内容：
（1）投标人须知。
（2）合同通用条件。
（3）合同专用条件。
（4）业主要求（包括工程说明、技术要求、质量要求、进度要求、保险要求等）。
（5）投标书格式。
（6）投标书附录格式。
（7）投标书附表格式。
（8）合同协议书格式。
（9）投标保函格式。
（10）履约保函格式。
根据需要招标文件还可能附有预付款保函格式，现场基础资料，或其他需要的附件。
3.1.2.2 发布招标通告或招标邀请书
(1) 招标公告的公布
(2) 招标通告的内容
招标通告的内容通常应当包括以下方面：
•项目名称和业主名称。
•资金来源
•项目地点
•工程范围和工作内容简况
•预计工期
•开标日期和地点
•购买招标文件的时间、地点和费用
•投标人资格的审查及其它事项。
(3) 招标邀请书
对于邀请招标，通常只向被邀请的承包商发出邀请书，不要求在报刊上刊登招标通告。邀请书的内容除了有礼貌地表达邀请的意向外，还要说明工程简况、工期等主要情况，欢迎被邀请人何时在何地可以获得招标文件及相关资料。
3.1.2.3 招标人资格的预审
采取投标人资格预审的方法可淘汰掉一批有投标意向但并不具备承包该项工程资格的承包商。
资格预审文件内容至少包括以下几方面：
(1) 投标申请书格式
(2) 工程简介
(3) 投标人的限制条件
(4) 资格预审表格
(5) 证明材料
3.1.2.4 发售招标文件
招标文件的发售通常规定：
(1) 文件只售给业已获得投标资格的原申请投标者。
(2) 招标单位通常按文件的工本费收费，购买投标文件后，不论是否投标，其费用一律不予退还。
(3) 招标文件的正本上一般均盖有主管招标机构的印鉴，这份正本一般在投标时，做为投标文件的正本交回，通常不允许用自己的复印本投标。
(4) 规定招标文件是保密的，不得转让他人。
3.1.2.5 标前会议和现场踏勘
(1) 明确标前会议的目的
(2) 明确标前会议的时间和地点
(3) 做好标前会议的记录
3.1.2.6 开标
公开招标项目，一般要在招标文件中规定时间和地点召开开标会议。
3.1.2.7 评标委员会
为确保评标工作的公开、公正，保证其科学性和规范性，公司对各类评标活动成立评标委员会进行评标工作，。标委员会的成员应从公司相应的专家库名单中随机抽取。
3.1.2.8 初评
初评的目的是筛选和淘汰显然不合格或基本不合格的投标，初评不合格的投标不能进入技术评审和商务评审。初评的内容主要是：
（1）投标书的有效性。
（2）投标书的完整性。
（3）投标书与招标文件的一致性。
 （4）报价计算的正确性。
3.1.2.9 技术评审
项目招标一般要求承包商承担设计，要求承包商的设计符合业主要求。因此，技术评价主要应包括以下内容：
（1）投标人采用的工艺技术的先进性、可靠性和可行性，承包商自己拥有的技术，还是购买第三方的专利技术。
（2）承包商供应的机器、设备和工程材料的技术性能能否符合设计的要求。
（3）技术资料的完整性。
（4）项目实施建议书的合理性和可操作性。
（5）项目实施组织的完善性。
（6）项目进度计划的可靠性。
（7）承包商的质量体系和质量保证能力。
（8）承包商的安全、卫生及环保的保证和管理能力，能否达到规定的要求。
（9）推荐的施工分包商的技术能力和施工经验。
（10）项目的性能保证指标是否先进、可靠等。
技术评审可以采取技术评审表打分的方式进行。经过技术评审后应提出“优先推荐”“推荐”或“不推荐”的意见。一般情况下，技术评审不合格的投标不进入商务评审。
3.1.2.10 商务评审
商务评审的目的，是从成本、财务和经济分析等方面评审投标报价的正确性、合理性、经济效益和风险等。商务评审主要应包括以下内容：
（1） 报价数据计算的正确性。
（2） 报价范围是否与招标文件要求的范围相一致。
（3） 报价的内容是否与技术建议书的内容相一致。
（4）费用构成是否合理，是否有遗漏或重复。
（5）计算单价和计算费用升值的公式是否正确。
（6）承包商提供的资金流量表是否合理。
（7）承包商提供的投标保函和履约保函的有效性和符合性。
（8）投标书附录中的数据是否正确和可接受等。
商务评审也可采取商务评审表打分的方式进行。
3.1.2.11 综合评审报告
这是一份由招标机构的评审委员会或评审小组对所有投标书评审后的综合性报告，它综述整个评审过程、进行对比分析和提出推荐意见。
3.1.2.12 决标
决标是指最后裁定中标人。
3.1.2.13 授标
在裁定中标人后，业主或者招标机构代表业主向中标的投标人发出授标信或者中标通知书，也可能发出一份授标的意向信。
3.2  项目投标
3.2.1 概述
    投标活动涉及市场信息、技术活动、销售政策和经营策略，是一项十分复杂的工作。报价工作的策略性、时间性和保密性都要求较高，涉及的部门也很多。在确定报价技术和价格时，既要考虑公司的合理利润，又要考虑能在竞争中得标，做到利润和争取中标的统一。
3.2.2 项目报价文件的组成
项目报价文件的组成、格式和内容一般应严格遵照招标文件的要求，以避免造成废标。招标文件、投标文件（报价文件）和合同文件应该是对应的。公司项目报价文件通常应包括以下组成部分：
a. 投标书。
b. 投标书附录。
c. 合同通用条件。
d. 合同专用条件。
e. 投标保函。
f. 履约保函。
g. 业主要求。
h. 承包商建议书。
i. 招标书规定的其他补充文件。
3.2.3 项目报价文件编制工作程序
3.2.3.1 报价工作程序(如图3-1所示)
 
图3-1  报价工作程序表
 
3.2.3.2 审查询价文件
（1）公司对大型项目的投标（报价）组成询价文件审查委员会，行使项目投标与否的决策职能。
（2）询价文件审查委员会由公司分管销售的副总经理主持。询价文件审查委员会的成员由分管项目实施的副总经理、总工程师及相关部门主任等组成。
（3）询价文件审查委员会审议内容：
•询价文件
•商务文件
•业主的特殊要求
•预计报价书编制和谈判费用
•竞争情况
•风险
•公司能力及获得成功的可能性等。
（4）经过分析评价，作出是否参加投标的决策，报公司总经理批准。
3.2.3.3 确定报价策略
（1）报价策略会议的目的是确定报价的策略，审定初步的报价计划。
（2）报价策略会议由报价经理主持，邀请市场部、项目部、采购部、建设部的主任参加会议，必要时还邀请财务、税务方面的人员参加。
（3）召开报价策略会议之前，报价经理应拟定初步的项目报价计划，提出建议的报价策略初步意见，经管理部门审核后，提交报价策略会议讨论。
 （4）报价策略会议的意见，应由报价经理整理成会议纪要，并以此为依据修改并完成报价计划，指导报价工作。
3.2.4 编制报价计划
3.2.4.1 编制报价计划的目的
a.  为规范报价工作的程序和管理，保证报价质量。
b.  报价计划是项目管理的重要文件。报价经理按此文件要求详细说明编制报价书的计划，并通过此计划，将执行报价各项工作的要求、职责和任务分别通知公司所有部门，并组织实施。
c.  报价经理应尽早发表报价计划，扼要说明编制报价书的工作范围、工作内容和预定的实施方法。
d. 报价计划必须包括实现营销策略和公司目标所需的全部资料。
3.2.4.2 编制报价计划的要点
a.  在典型报价格式中，尽可能详细列出对具体项目具有启发性和重要性的题目，其内容具有广泛的适应性，有助于报价经理制订各种项目的报价计划。
b.  明确和详细地说明所有参加报价工作的各部门任务、进度、要求和职责。
c.  估算报价成本。
3.2.4.3 报价文件的编制
a. 根据报价策略会所确定的原则，报价经理组织编制报价计划（草案）。
b. 召开报价开工会，根据会议作出的决定，对报价计划进行必要的修改。
c. 报价经理负责将审核后的正式报价计划送交分管副经理批准签字后，分发给参加报价工作的各专业以便实施。
3.2.4.4 报价书编制计划的内容和格式
报价书编制计划是报价书编制工作的指导性文件，它的主要内容包括：报价工作的内容和范围，所需投入的人力，与各部门的关系，编制工作所需工时、费用的预算等。其要求如下：
a.  报价书编制计划的分发范围和人员：报价书编制计划不得分发给项目报价以外人员，分发时要编号，按规定的签收程序办理。
b.  确定工作内容和职责：要写明本公司的职责和有关的第三方（如专利商、分包商等）的职责。对招标书中明确的任务范围进行简要描述。
c.  确定项目报价的原则：主要概略地综述经营战略。争取中标的主要措施，按期完成报价书工作的基本安排以及报价书编制工作的组织形式（成立报价项目组；由报价处独立完成或由某些专业负责完成等。）。
d. 确定估算的类型：要明确需要编制什么类型的估算（分析指数法、设备数系数法、工程量法），要求的精确程度，合同方式等。
3.2.4.5 报价书目录
依照招标文件的顺序列出报价书的章节目录。在报价书目录中，必须对商务报价和技术报价内容进行详细分解，并列出其中每一细项的具体职责和任务。
3.2.5 分包计划和分包协调会
3.2.5.1 项目报价工作一开始，即应着手确定项目分包的内容，制定项目分包计划。
3.2.5.2 参加分包协调会议的人员，应有设计、采购、施工、估算人员。
3.2.5.3 分包协调会议讨论的主要内容有：
（1） 确定哪些内容分包出去
（2） 采用哪种分包方式
（3） 确定分包项目的范围
（4） 明确与分包商的责任分工
（5） 通过项目分包计划等
3.2.6 报价开工会议
（1）报价开工会议的主要内容是研究并确认报价计划和报价开工报告。
（2）报价开工报告文件由报价经理组织编写，其中与有关部门、专业有关的内容，应事先商定。
（3）报价开工报告经相关部门部审查后，报公司分管副总经理批准。
（4）报价开工会议由报价处（报价经理）组织，公司分管副总经理主持，有关职能部门和专业负责人参加。
（5）报价开工报告的主要内容：
•业主及项目背景
•投标的指导思想和策略
•报价的范围（包括项目范围、工作范围、服务范围）及分项报价的项目
•采用的工艺技术路线
•各专业主要工作范围和内容
 •报价深度及报价文件内容和格式的统一规定
3.2.7 价格委员会审查
（1）公司价格委员会的职能是审核批准价格原则和在公司总经理批准报价之前审核报价价格。
（2）公司价格委员会由公司分管销售（商务）的副总经理负责，公司主要管理部门的主任参加。
（3）价格委员会审核工作可分两次进行。第一次在销售代表提出初步的价格原则之后，价格委员会召开会议审查批准价格原则；第二次在报价价格经有关部门审查之后，交公司总经理批准之前，价格委员会最后审核。
（4）价格委员会开会之前，抱价经理应负责填写“价格委员会审核申请表”，准备综合风险分析、投标分析和推荐的报价价格等资料。
3.3  报价估算
3.3.1 报价估算的编制
（1）报价估算应做到既有竞争性又能保证公司合理的利润。对国外项目公司一般采用成本加风险，再加利润的基本估算原则。
（2）报价估算由估算专业人员负责编制。各职能部室专业人员向估算人员提供基础资料。
（3）报价估算的基本程序：
a. 确定报价估算的类型；
b. 报价经理组织有关专业人员提出人工时估算、设备材料数量估算；
c. 由报价经理汇总后交报价估算专业人员；
d. 协调员提出价格原则，采购部门提供设备材料价格最新信息（包括需要预询价的价格信息）；
e. 公司价格委员会批准价格原则；
f. 报价经理组织项目风险分析，由估算专业人员提出未可预见费用意见；
g. 报价估算负责人汇总报价估算；
h. 报价经理审核；
i. 市场部门审核。
（4） 由公司分管销售的副总经理审定，如果认为需要，再提交公司价格委员会审核，最终确定报价价格。
3.3.2 报价估算的组成
参见第三册《项目统筹控制》。
3.3.3 开口价和固定价的报价估算
（1）.开口价合同和固定价合同其报价估算的准确度要求和采用的估算类型是不一样的。
（2）对于开口价合同，费用控制中的成本部分，主要是向业主实报实销的，因此承包公司的风险相对较小，对报价估算的准确度要求也相应可以低一些。开口价合同的报价估算一般采用分析估算法或设备估算法。
（3）对于固定价合同，合同价款为固定价，如果费用超支，业主不负责支付超支部分的费用，因此承包公司的风险比较大，相应对报价估算的准确度要求也高。固定价合同的报价估算，采用设备估算法或设备详细估算法。
 （4）.对于固定价合同的报价估算，重要设备和分包项目，要经过预询价，取得制造厂和分包商初步报价价格后，再确定报价估算中相应的价格。
3.3.4 风险分析
在项目实施过程中，常常会产生各种与投标时的估计不一致的情况。这些情况如果导致费用的增加，就对公司造成风险。公司为了避免承担因风险造成的损失，在报价估算时要对项目的风险进行分析和估价。
3.3.5 未可预见费
由于在项目实施过程中存在诸多风险因素，因此公司在编制报价估算中，考虑了相应的未可预见费。未可预见费包括平均未可预见费（也叫基本未可预见费）和最大风险未可预见费。平均未可预见费按WBS组码分解并列入估算。最大风险未可预见费汇总后单独列入估算。

4  项目管理实施基本程序
项目管理是从合同生效，公司任命项目经理后开始的。合同生效之前，项目部仅仅以参与者身份，在市场部的组织下参加与报价和合同谈判有关的工作。项目管理的全过程就是全面执行合同的管理过程。公司可以承担国内外项目的建议书、可行性研究等前期工作，也可接受上级主管部门或业主(建设单位)的委托，或通过投标、中标，对工程项目进行设计、采购、施工、试车直至交付使用全过程的项目建设总承包。
项目建设的全过程如图4-1所示。

图4-1  项目实施的基本过程
4.1  组织项目组编制项目管理计划与项目实施计划
项目合同签订后，项目部派出项目经理、控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师、计划工程师、合同控制工程师、材料控制工程师和项目秘书；项目部、设计部、采购部、建设部分别派出项目的现场经理、设计经理、采购经理、施工经理和开车经理，在项目经理领导下，共同组成项目组开展工作。
由项目经理组织制订各类项目实施计划，说明项目的范围和打算的做法(包括项目实施、设计、采购、施工、质量) 。此计划应分别经有关部门和项目部认可，并报公司主管副经理批准。
4.2  项目内部开工(报告)会议
项目开工会议由项目部负责组织，公司主管副经理(对重大项目)、公司有关部门以及参加项目有关专业负责人出席。由项目部代表公司宣布项目组主要人员任命情况；市场部介绍合同签定和业主对执行合同的重点要求；项目经理宣读项目开工报告，进行计划安排，落实项目各项工作；项目部或公司领导对项目提出要求。开工报告后，项目经理全权代表公司领导项目组的全面工作。
4.3  工程设计
在项目开工报告之前，项目经理指导计划控制工程师，根据合同对项目建设进度的要求，制订项目主进度计划，并将其作为开工报告的一个重要附件。
为了指导和控制设计、采购阶段工作的进度，设计经理指导计划控制工程师根据项目主进度计划，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，编制工程设计计划，设计每一阶段允许对计划作适当的调整，但不得突破项目主进度计划所规定的进度。
在项目开工报告之前，项目经理指导项目估算师及费用控制工程师根据合同价格对项目的各种费用进行估算和初步分析，制定工程费用控制总计划，并将其作为开工报告的一个重要附件。
工程设计阶段，费用估算按工程项目费用估算的编制办法进行编制。为了对费用进行阶段性小结、预测和作为不同的用途，一般在设计过程中对项目费用估算作若干次修正和调整。
4.4  设备、材料的采购
项目设备、材料的采购与工程设计文件的编制紧密相关。为了缩短建设的周期，对于关键设备，在开工报告后应尽量提前采购。
(1) 项目开工报告后，采购经理配合计划控制工程师，根据项目主进度计划及设计计划编制采购计划。在执行采购计划过程中，采购经理应对采购工作进行监督和检查，必要时应及时修改计划并报项目经理。 
(2) 项目设备、材料采购对外招标前，应根据设备、材料的类别，根据《设备、材料合格分承包方的选择和评定程序》从合格的供货厂商名单中选取推荐供货厂商，经项目经理批准，必要时征求业主意见。
(3) 向制造厂发出招标邀请，询价书的准备和发送见有关工作程序的规定。设备、材料询价书分商务和技术两个部分，技术部分由设计部有关专业人员负责编制，设计经理审查认可；商务部分由采购经理组织编制，采购经理审查设计部提交的技术文件的完整性后，与商务部分合并组成询价文件，一并发往经审查认可的厂商进行询价。
(4) 投标评议
对厂商的报价资料进行综合评定，其中技术部分由设计部组织人员评议，设计经理审查认可；商务部分由采购经理组织评议，并审查认可。
(5) 确定合格厂商
询价、报价综合评议后，选择在技术、价格和交货日期等方面均较合适的厂商，确定合格厂商名单，报项目经理审查批准。
(6) 召开厂商协调会
当有需要时，为了对主要设备尽可能取得更多的详细数据，同时与制造厂商定和澄清有关技术上和商务上的问题，可召开厂商协调会进行设计交底。会议由项目经理主持，采购经理组织设计组、采购组有关人员参加。技术部分和商务部分分别由设计经理和采购经理负责商谈。会议纪要经双方签署后，可作为订货合同的组成部分或附件。
(7) 签订订货合同
经过技术评议、商务评议和厂商协调会，确定订货厂商(即分承包方) 后，采购经理代表公司与厂商签订订货合同。
(8) 设备图纸资料的提供与认可
因为采购组是公司项目组与分承包方的联系部门，所以先期确认图纸资料(ACF)、最终确认图纸资料(CF)以及设计人员的审查意见必须按计划通过采购部门递交。为了保证设计和制造的进度，采购经理负责组织设备图纸资料的催交工作。
(9) 设备监制、检验与催交
对于采购的一般设备和材料，由采购组派人到工厂监制并参加检验和试验工作。对于有特殊要求的设备，在订货时应明确委托第三方检验。此外，采购组还应按供货计划负责催交工作。
(10) 运输
由采购组负责，也可以委托分承包方负责办理设备、材料的托运工作，但应确保安全运到指定交货地点。对于国内重大工程项目以及国外工程项目，采购组要配备专职人员，作好以下工作：
a. 编制项目所需设备、材料运输计划；
b. 编制运输规程，对运输路程、资料、包装以及标志等问题作出规定；
c. 选择经济而又迅速的运输路线；
d. 提供运输费用行情，作为对运输公司运输报价评价的参考；
e. 处理特殊的运输问题。
(11) 设备材料接收
设备材料到达现场后，如由施工单位接收，应由采购组驻现场人员交付施工单位直接检查验收；如由本公司接收，则由采购组驻现场人员检查、验收和保管。
4.5  施工
(1) 编制施工工作计划
在项目总承包合同签订之后，施工经理必须根据合同的要求以及项目具体情况制订施工工作计划。此计划经项目经理批准和业主认可后，即作为进行分包和施工管理等活动的依据。
(2) 施工招标
招标文件的准备。在项目经理的组织下，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础，如属固定价合同则以批准的二次核定估算为基础进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着项目进展分期分项进行，这样作可使标底的准确性比较高。
当具备招标条件后，在项目经理领导下，组织招标活动，其内容包括：发布招标广告或通知；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。
通过招标确定中标施工单位(施工分承包方) 后，项目组配合市场开发部与中标方签订施工分承包合同。
(3) 配合制订和审查施工计划
施工合同生效后，施工经理要进一步向施工单位介绍工程范围的具体细节，工程自然条件和经济条件。使之掌握气象条件、材料供应、交通运输、供水、供电等详细情况和施工场地情况，配合施工单位按照项目主进度计划的要求制定施工计划以及据此计划编制详细施工进度控制计划，同时结合设计要求制订施工质量保证和施工费用控制计划等。
(4) 施工准备
在施工经理配合下，设计经理组织人员到现场对设计图纸进行交底，回答施工分承包方提出的问题。通过这项工作使施工单位了解设计和对施工技术的要求，同时进一步将错误消灭在施工之前。
对施工单位编制的施工方案或施工组织设计提出意见。
注意设备、材料到货情况，做到设备、材料落实。建筑三材要有一定的储备，以免影响施工进度。
监督施工单位对施工机具、材料的准备以及施工力量的调配，为施工开工创造条件。
(5) 施工开工与施工管理
施工经理确认上述几项准备工作已经完成，具备施工条件，由施工单位提出开工要求，经项目经理同意后开始施工。
为了指导和控制施工阶段的进度，计划控制工程师在施工开工前必须提出该阶段的项目主进度计划(或进度控制图)、施工概要计划、施工主要形象控制点计划和施工总执行计划。这些计划是施工单位编制详细施工计划的依据。
监督和检查施工单位认真执行国家颁布的技术规范和质量评定标准，同时坚持按图施工，施工单位不得随意修改设计。施工中如发现设计有错误或严重不合理时，应提请设计人员进行修改。
对隐蔽工程应在隐蔽前进行工程质量检验和验收，并做好隐蔽工程的书面验收记录和必要的地面(外部)标志。
项目费用的批准的二次核定估算即作为施工费用控制的基本依据。费用控制工程师和会计师要协助施工单位编制和审查工程项目成本计划，必要时参加核算工程实际完成量及费用支出情况，对比检查分析各细项成本计划完成好坏的原因，掌握成本计划与实际的差异及发展趋势。
合同控制工程师要配合施工经理搞好施工分包合同管理工作。
4.6  试车准备和工程验收
(1) 编制试车程序和工程验收规定
为了使试车和验收工作能顺利地进行，项目经理应根据工程进度计划及实际进展情况，以及施工单位和业主意见，负责组织编制试车程序和项目验收规定，此规定与业主协商后，作为项目后期工作的依据。
(2) 生产准备
a. 必要时，开车经理应协助业主提出工厂人员配备、招工和培训计划，了解操作工培训质量情况，并协助业主对他们进行必要的考核。培训人员要参加安装工作，在试车中承担操作等任务；
b. 了解原材料、燃料、水、电、汽、气等外部供应条件和其它协作问题的落实情况；
c. 了解备品备件、化学品、催化剂、润滑油等准备情况；
d. 了解管理组织机构以及有关管理制度、生产技术资料准备等情况。
(3) 试车准备及试车
a. 开车经理根据需要，进行技术指导，协助业主联系和委托开车单位；
b. 开车经理或接受开车委托的单位根据工艺技术人员提供的操作原则编制操作手册，有时也可由工艺人员(包括专利商)编制；
c. 业主负责准备试车的有关文件(包括岗位操作、操作记录、分析检验、报表等)以及试车所需的原材料、燃料、化学物品及润滑油等；
d. 由施工单位组织单体(机)试车，施工组、开车组、制造厂商及业主参加。单机试车方案由施工组提出，有时也可由分承包方提出；
e. 开车组或受委托的开车单位负责制订联动试车和投料试车方案。由业主、开车组和开车单位共同组织联动试车和投料试车，并由施工分承包方、主要设备供货厂商、施工组、工艺技术人员、设计组和采购组参加。
f. 开车经理应了解和查问试车中的安全防护工作是否落实，是否有效可靠。
(4) 考核验收
a. 考核验收一般分为两个阶段：单项工程验收和整个项目验收。在整个项目验收时，对已经验收过的单项工程原则上不再办理验收手续。
b. 开车单位在技术上负责联动试车和投料试车的操作。操作方案需经开车组、业主及开车单位等组成的试车小组认可。
c. 考核。投料试车后的考核方案由开车经理和业主共同编制，考核工作由开车服务组配合业主共同组织进行。
d. 整个项目达到考核验收标准，各项指标达到合同的要求可以交付使用时，由上级主管机关或业主组织验收。
e. 验收工作的内容包括基建项目有关技术档案的移交，以及编制基建项目的竣工决算，项目管理组应做好相应的组织工作。
(5) 工程结算
当项目移交业主使用后，项目经理组织项目会计师和有关财务人员做好费用结算工作。
4.7  项目结束
项目结束是项目实施过程中的一个重要步骤，应在项目经理的全面指导下进行，需要时由主要的项目人员给以协助，用于完成所有未完成的合同要求。进行费用结算、最终资料和资产的移交，检查终结银行、保险、税务等项目财务事项，进行档案资料的整理归档和项目总结。正式的、有计划的结束公司与业主之间的合同关系。
公司与业主之间结束活动全部完成后，应向业主发出合同结束的通知。
项目结束的计划应在项目开始时就作好。
4.8  总结及回访
项目投产后，项目经理或设计经理要组织有关人员进行回访，倾听业主的意见，做好善后服务工作，同时总结经验，吸取教训，积累资料，不断提高技术水平和建设水平。
 
5  项目阶段管理的主要内容
5.1  项目开始
    公司和业主签订了合同，双方同意按合同的内容工作时，项目即开始实施。
    在项目初始阶段，即使项目组正在组建，项目经理也应推动项目尽快开展以下工作：
5.1.1 审阅合同文件
    项目合同及附件一般是以公司的技术和商务报价为基础的。但是在合同签约时，业主原询价文件提出的项目范围可能有些变动，经双方协商谈判后签约的合同内容会有一些变化。因此，项目经理的一个重要任务是要仔细审阅上述过程的全部文件，整理出询价、报价以及合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要，掌握业主询价时的要求，公司报价时提供的内容，以及合同签约时双方接受的内容等全部资料。要特别搞清楚业主的意图及其关心和优先考虑的事项。
5.1.2 建立与业主联系的渠道
    项目经理是公司和业主之间的法定联系人，有关该项目的一切主要的联系活动都必须经项目经理同意后方可进行。同时应建议业主任命一位业主方的项目经理，由他作为业主方主要活动的联系人。这样公司和业主之间均可通过项目经理进行联系，项目经理可了解全部的信息来往，保持对整个项目的有效控制。
5.1.3 与业主举行项目开工会议
    在合同生效后，应尽快与业主举行项目开工会议（也称总图条件会议），确认双方对合同的理解和认识是完整的，如：合同的范围和技术服务的内容是明确的；设计数据是正确的，不会再有改变；设计采用的标准、主要设备的供货商是被业主接受的；双方联络的渠道是通畅有效的等等。
    在开工会议上，还可能对合同作局部的、小的调整。
    开工会结束后应形成纪要，经双方授权代表（项目经理）签署后，作为合同不可分的重要部分。
5.1.4 建立项目帐目编码
    公司建立了一套项目标准费用计帐编码，并且建立了各种文件、报告的编号及管理办法，各项目应根据项目的特点和特殊要求取舍或补充。
    公司标准的记帐分类以中国石油化工总公司施工费用预算定额分类为基础划分。
5.1.5 编制项目实施计划
    在项目实施计划中应明确表达出项目的实施目标、重点和原则，对工程设计、采购、施工、开车和项目财务等作出安排，为项目的参加人员提供书面的关于项目基本情况的介绍材料；通过对项目实施计划的审查，也可得到管理部门的指导和帮助，并在项目实施过程中得到他们的支持。
5.1.6 确定项目组织机构
项目组的组织依项目大小、合同要求有所区别，组织形式也有所不同。
5.1.7 举行公司内部项目开工会议
    项目的任务范围明确后，公司内部举行开工会议。市场开发部合同签约人应说明合同中的重要事项，报价和合同谈判过程中以及其它尚未解决而需及时处理的重要问题。
    项目经理则要说明项目实施计划，并扼要说明项目实施的目标以及需要优先考虑的重点事项和项目的实施原则。
5.1.8 编制并发表项目设计数据
    项目设计数据是项目的原始基础，项目只能在此基础上进行设计和建设。因此在项目开始之初，必须要求业主提供项目的基础数据，包括：现场条件、原料特性、产品要求、公用工程（条件）、化学品、三废处理要求、限定使用的标准规范以及可以利用的施工设施等。
5.1.9 开展工艺设计
    完成工艺设计，是其它专业开展工作的基础。在工程设计开展之前，应按照合同规定的范围、费用、技术要求等，完成项目的工艺设计和辅助设施的设计，为工程设计的全面开展提供数据。
5.1.10 编制项目协调程序
在项目初始阶段，项目经理应在和业主签订的合同或协议的基础上，编制项目协调程序，说明双方的工作范围和协调正常的工作关系。项目协调程序制定后应经业主批准。
5.1.11 项目初期的初步估算
当项目开始进行时，项目经理就要组织编制一次该项目的初步的费用控制估算。
5.1.12 发表初步的项目进度计划
    发表项目进度计划是项目初始阶段的重要步骤。在项目的内、外条件尚未深化到足以确定设备和材料的交货日期时，即应发表初步的项目主要进度计划，其目的一是确定恰当的关键控制点和进度目标日期；二是制定初步的计划和预算；三是标明项目关键活动的计划进度日期；四是标明关键设备和散装材料的采购订货日期。
    为了保证不拖延项目的进程，在发表初步的项目主进度计划的同时，要发表一个项目初期工作进度计划。（亦称项目开始计划），对项目早期（30天～90天）该完成的主要任务作出安排，而这一段时间正是进一步深化完善项目主进度计划所需的时间。深化完善后的项目主进度计划则应在完成工艺设计之后，在关键的设备和材料已采购订货的情况下，同详细的设计进度计划和采购进度计划一起发表。至于详细的施工进度计划，则应在现场施工任务开工以前，在工程设计阶段中进行编制。
5.1.13 审核工程设计计划
项目设计经理要编制工程设计计划。这个设计计划是对项目计划中有关工程设计方面内容的深化，在发表之前，要先经项目经理审核。
5.1.14 审核采购计划
    在项目初始阶段，项目采购经理的首要任务是要编制采购计划，对项目计划中有关采购方面的内容作出进一步的安排。编制采购计划的同时，要按照该计划中确定的方针、原则，审查确定一份合格供货厂商的名单。列入这份名单中的投标供货商，均应是信誉卓著，业绩优异，产品质量可靠的供货厂商。
5.1.15 审核施工计划
在项目初始阶段，施工经理应编制施工计划。
施工计划应能满足项目的要求，使各项工作及早作好安排，使项目顺利而有效地开工建设。
总的说来，项目是否能取得成功，在很大程度上取决于项目经理如何组织落实并完成项目初始阶段的各项工作步骤，使项目有一个良好的开端。
5.2  工程设计
按照基本建设的基本程序，一般项目的实施，分前期工作、项目实施（工程设计和建设及试车）两个时期十一个阶段。在这一过程中，设计处于举足轻重的地位。
5.2.1 前期阶段
    项目建设的前期（第一个时期），是项目决策的规划研究时期，要分别完成预可行性研究及项目建议书、可行性研究、工厂总体设计等，为项目的投资建设提供市场分析、技术方案选择、资源及建厂条件的落实和项目投资效益的评价等决策数据。
    （1）  预可行性研究及项目建议书（第一阶段）
    项目建议书一般可以由项目法人单位或由项目法人单位委托有资格的工程咨询单位编制，为项目法人单位向审批部门申报立项用。项目建议书需要说明项目的必要性，提出需要进行项目的大致设想，初步分析项目建设在技术上、财务上、经济上的可行性。
预可行性研究主要是为项目建议书提供技术性支持（包括技术和技术经济）。
按管理权限报经批准，即对项目作出初步决策后，项目法人单位可安排前期工作计划。
（2）  可行性研究
对项目建议书已批准并列入前期工作计划的项目，由项目法人单位委托有资格的工程咨询单位对项目的产品市场和产销平衡情况、建设规模及地点、技术设计方案、财务经济效益等进行全面的分析、论证，作多方案比较，提出可行性研究报告，为项目的科学决策提供可靠的依据。
5.2.2 实施阶段
可行性研究报告一旦批准，项目进入实施阶段。
（1）  总体设计
对于有多个设计单位参加的大型的全厂性项目或有多套装置及配套设施的项目，需要作工厂总体设计。
工厂总体设计是根据批准的可行性研究报告，优化工厂总平面布置，优化辅助生产设施，优化系统工程的设计方案，控制工程规模，统一工程设计标准、设计原则和技术条件，为开展工程设计创造条件，实现对建设项目总定员、总占地、总投资的控制目标。单个工艺装置的先进性只有通过总体的优化和完善才能充分发挥出来。
（2）  对于一个独立的装置（系统单元），实施阶段的设计过程一般分：
a、工艺包设计（工艺设计）
为基础设计提供设计条件。
b、基础设计（初步设计）
满足审批部门及业主审查提供设备订货的要求，为详细设计（施工图设计）或总承包招标提供依据。
c、详细设计（施工图设计）
满足设备制造、材料订货和现场施工的要求。
在设计的全过程中，以工艺系统管道及仪表流程图（PID）不断深化为主线，各专业按PID的不同版次配合工作。
5.2.3 设计各阶段的任务
5.2.3.1 项目建议书
    按照国家计委《关于编制、审批外商投资项目可行性研究的规定》（内部试行）一九八七年五月二十五日计贸[1987]808号，附件一：《项目建议书的主要内容与要求》及公司有关规定编制项目建议书。
项目建议书一般应包括以下内容：
（1）  建设项目提出的必要性和依据。
（2）  产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。
（3）  资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析。
（4）  进行投资初步估算和资金筹措规划设想。
（5）  项目的进度安排。
（6） 经济效果和社会效益的初步估算。
5.2.3.2 可行性研究
按照中国石油化工总公司《石油化工项目可行性研究报告编制规定》（一九九七年版）编制可行性研究报告。
可行性研究的主要内容有：
（1）  根据经济预测、市场预测确定项目建设规模和产品方案。
（2）  资源、原材料、燃料及公用设施落实情况。
（3）  建厂条件和厂址方案。
（4）  工艺技术、主要设施选型、建设标准和相应的技术经济指标。
（5）  主要的单项工程、公用辅助设施、协作配套工程的构成，全厂布置方案和土建工程量估算。
（6）  环境保护、防震、防洪、防空等要求和相应措施方案。
（7）  企业组织、劳动定员和人员培训设想。
（8）  建设工期和实施进度。
（9）  投资控制估算和资金筹措。
（10）  经济效果和社会效益。
项目建议书初步估算、可行性研究报告控制估算是有关部门对项目建设的可行性进行分析并进行投资控制依据之一。对中石化的项目按照其要求，批准的可行性研究报告投资估算即作为工程造价最高限额。
5.2.3.3 总体设计
    按照中国石油化工总公司《石油化工大型建设项目总体设计内容规定》（SHSG-050-98）编制总体设计文件。
工厂总体设计的主要任务：
（1）  一定：确定设计主项及设计分工。
（2）  二平衡：即提出物料平衡、燃料和能量平衡。
（3）  三统一：即统一设计指导思想；统一原始资料、设计基础数据、技术标准；统一公用工程设计原则和参数。
（4）  四协调：即协调工艺及公用工程参数；协调设计内容、深度、规范、规定；协调环境保护原则；协调生活及辅助设施的规模。
（5）  五确定：即确定总体工艺流程图、确定总体平面布置、确定总定员数、确定总进度、确定总投资估算。
5.2.3.4 工艺包设计（工艺设计）
    如由我公司提供工艺包，此阶段的主要工作包括：
（1）进行主流程的工艺计算，完成物料平衡和能量平衡工作，提出主流程工艺流程图（PFD）；
 （2）在工艺设计初期（约开工一个月后），提出初版管道及仪表流程图（初版PID），供各专业进行研究工作。
 （3）提出必需的辅助系统和公用系统方案，并进行初步的计算;提出初步的公用物料流程图（UFD）；
（4）初步的设备表、主要设备数据表和建议的设备布置图；
（5）提出公用物料及能量的规格、消耗定额和消耗量；
（6）污染物排放及治理措施；
（7）编制重要设备和材料清单；
（8）初步的安全分析；
（9）进行设备布置研究和危险区划分的研究；
（10）其它专业针对设计目标、范围进行项目研究、初步编制项目设计技术统一规定、投资分析（包括人工时估算）、进度计划等。
（11）完成供各专业做准备和开展工作用的管道及仪表流程图（A版PID）。
对于第三方（专利商）提供的工艺包，我公司的主要工作包括：
（1）研究并消化第三方提供的工艺包和执行的标准；
（2）考虑工艺包中对主要系统的要求，提出必需的辅助系统和公用系统方案，提出初步的工艺流程图（PFD）；
（3）准备基础工程设计的设计条件、内容、要求和设计原则，编制设计统一规定，明确执行标准。
（4）编制工程规定和规定汇总表，并提交业主批准；
（5）初步的安全分析；
（6）编制项目设计数据和现场数据；
（7）编制重要设备和材料清单。
（8）完成供各专业做准备和开展工作用的管道及仪表流程图（A版PID）。
几点说明：
       （1）工艺设计的速度、精确性和完整性是决定项目总进度的十分重要的因素，因此在进入设计、采购和施工各个阶段之前，工艺设计必须完成。工艺设计的工作一般在项目中标时就要开始并与其它的项目初始工作同时进行。这一阶段中，主要工作是由工艺设计人员、其它专业的关键人员和项目管理人员参加并完成的，工艺过程的重大原则和设计方案应该被确定，此阶段是整个设计工作全面展开的基础。
    （2） 通常第一步工作是先编制初步工艺流程图并送业主审查、认可。接着就要编制并发表在项目实施初期即需采购的关键工艺设备的技术规格书和数据表，提出请购单及询价文件。随后再制定有关公用系统和环保系统的设计原则和平衡图。
    （3） 在此阶段还要对装置的综合经济评价、技术指标、质量要求和费用控制作出规定，对项目的整个进度作出具体计划；编制初期控制估算。
（4） 对于成熟的或者我公司已掌握的工艺包，工艺设计可以包含在基础设计阶段，不单独进行。
5.2.3.5 基础设计（初步设计）
     基础设计（初步设计）可划分为三个阶段，在后期和详细设计交叉。
在基础设计的前期，设计经理组织各专业设计负责人编制各专业设计技术统一规定，规定应确定体现专业设计水平和技术诀窍的设计原则，如设计能力富裕的程度、设计标准的高低、设备材料选择原则、压缩机布置原则、劳动安全卫生要求、环保要求、消防要求等。通过工艺流程、占地、材料使用、自控水平、电气设备标准、装修标准、主要设备、材料的使用原则等进行规定，达到投资控制的目的。
各专业设计技术统一规定应由各专业资深专家审核；全厂项目的设计技术统一规定由项目技术总负责人（项目主管总工程师）批准。基础设计的三个阶段为：
（1）基础设计第一阶段（围绕满足长周期设备订货要求开展工作）
（2）基础设计第二阶段（要完成可供用户审查的基础工程设计）
（3）详细设计（施工图设计）准备(继续设备、材料的采购）
5.2.3.6 详细设计阶段
（1）详细设计第一阶段
各专业提出或确认最终设计条件，根据批准的基础设计首次核定估算（概算），及时调整各种材料等详细设计控制限额，并进行分解。严格按合同要求和批准的基础设计对材料种类的选用、材料使用等级和使用量、装修标准、结构工程量等进行控制。
（2）详细设计第二阶段（本部工作全部完成，工作重点转移到现场）
各专业要全面完成施工详图、制造图、设计说明文件等。
在详细设计完成的同时，要完成二次核定估算（预算），作为施工管理和施工分承包的依据。
5.3  项目设计数据
    项目设计数据是项目设计和建设的基础，因此在公司与业主的任何有合同性质的协议中，必须包括项目设计数据，而且在项目实施过程中必须进行严格管理和控制。项目设计数据包括：
（1）现场条件；
（2）原料特性；
（3）产品要求；
（4）公用系统及辅助系统（条件）；
（5）化学品、三废处理要求；
（6）限定使用的标准规范以及可以利用的施工设施等。
    项目经理（或设计经理）应将项目设计数据表及时提供给业主，由业主填写后，以正式文件的形式提供给项目经理（或设计经理）。项目设计数据中有的是从业主那里获得的，有的是与业主协商之后确定的。项目设计数据由设计经理协助项目经理汇总整理，由项目经理签署后发表。
    项目经理（或设计经理）应对设计中所采用的标准规范向业主作出说明并与业主进行商讨，以取得业主认可。
项目设计数据在正式发表前，必须经业主确认。
项目设计数据的要求具体参见手册第四册《设计管理》附录项目设计数据表。
5.4  采购
项目采购是指工程公司项目的采购组为合同项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定投标者名单、采买、催交、检验、运输、仓储管理等环节以及采购分包管理。
对于石油化工装置，设备、材料的费用约占项目投资的50～60%（其中设备费占20～25%，材料费用占30～35%）。因此搞好项目采购工作，对节约项目投资，提高工程承包效益是至关重要的。
设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过程中，还必须对设备、材料的规格、进度、数量进行跟踪控制。
设备、材料的质量，会直接影响项目的费用和进度，并将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。
项目采购工作要开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应；保证与公司内外有关部门最密切的合作；培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。
5.4.1 采购活动基本程序
所有采购工作起始于设计各专业室编制的请购单(有些请购单是由建设部门发来的) ，请购文件中附有规格书、图纸等。重要的设备、材料的请购单需经项目经理审批；项目费用工程师校对该项设备和材料是否包括在项目估算中，并加上估算的费用；项目进度工程师确认交货要求。然后请购单送交项目设计经理批准。特别重要的、数额较大的请购单需经项目经理批准，经批准后的请购单送至采购协调员。
采买组根据请购单编制询价文件，发出询价书，询价书应规定收到标书的日期。设备、关键材料及特殊件的标书要送到设计请购单发出人的手中，作技术评估。请购单发出人编制一个技术标书评估表，采购协调员编制一分商务评标表，它应与技术评标表相匹配。评标表经过综合评审，由项目经理，项目费用工程师及项目设计经理审批后确定供货厂商。
以上手续完毕后，采购订单发出，接着要求催交制造商的图纸。此后进行催交及检验的活动，采购协调员要跟踪订购合同的进展，并编制采购状态报告、材料交付报告，并提请项目部门注意在采购范围内可能发生的问题。采购的职责一直要到全部材料及设备交付并在现场验收为止。
5.4.2 项目采购原则
项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。
5.4.2.1 货比三家，公平竞争，“五适采购”原则
原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购” 即：适时采购、适地采购、适质采购、适量采购、适价采购。
5.4.2.2 采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系
采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，防止腐败和杜绝行业不正之风。
工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货方。
公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。
5.4.2.3 提高采购技术含量，走专家采购之路
采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义----专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理；专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验；专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。
5.4.2.4 设计、采购、施工分工明确，密切合作
将采购过程纳入设计程序。重要设备、机组供应商的确定过程在一定程度上也是设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购又与各设计的特定阶段相对应；厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这表明了采购过程纳入设计程序的必然性。
设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认、（必要时）参与现场开箱检验和现场技术服务。
在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。也可以说在项目建设中后期，物资供应工作要纳入施工程序。
设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，既相对独立，有时又高度交叉相容。这要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。
5.4.2.5 质量、进度、费用、材料、合同全面控制
全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。
工作有计划，进行进度跟踪，统计资源实耗，引入赢得值定量评估检测采购实施效果，分析存在问题及原因，必要时修订计划。
按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。
对项目材料实施从设计、采购到施工全过程的控制，项目采购要接受材料控制工程师的指导和检查，按照“适时”“适量”采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。
加强对采购合同的管理工作，并接受合同控制工程师的工作检查和指导，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。
5.4.3  项目采购工作基本过程
5.4.3.1 编制项目采购计划
重点是编制内容完整、准确、可行的采购实施计划，并直接与人工时挂钩，作为进度检测和控制的基准。在项目的定义阶段，编制项目采购计划；在项目总体网络计划发布后，编制项目实施进度计划；在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。
5.4.3.2 编制项目分承包方名单
采购经理根据项目的采购内容, 从公司合格分承包方编目表中选取并编制一份《项目分承包方名单》, 经按规定程序评议通过后, 由项目经理批准。
5.4.3.3 采买
(1) 编制询价文件
专业设计工程师提供请购文件, 经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买员针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买员核对其完整性、有效性。
(2) 询价和报价
向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。
对于“独家供货”的询价，需经项目采购经理和项目经理批准。
(3) 报价评价
在规定的时间开标, 并填写开标登记表。采买员汇总报价的技术部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采购组。
采买员对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价表。
由采买员列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。
(4) 签订采购合同
采买员汇总全部合同文件及各种附件, 并进行编号、登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。
5.4.3.4 催交
(1) 催交工作的任务是按照项目进度要求敦促分承包方依据订货合同规定及时提供指定的文件和最终产品。
(2) 督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认； 督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。
(3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。
(4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。
(5) 根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。
5.4.3.5 检验
(1) 根据订货合同的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）实施监督、检查。委托第三方实施的检验, 原则上仍应符合本程序的要求。
(2) 公司的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不排除其后的拒收。
(3) 检验员制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。
(4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。
(5) 接收、确认分承包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经综合分析, 作出验收结论。
(6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。
5.4.3.6 运输
(1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。
(2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计划。
(3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。
(4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。
(5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。
(6) 定期提出设备、材料运输状态报告。
(7) 审查运费帐单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。
(8) 货运文件接收、移交和保存。
5.4.3.7 材料的接收、保管和发放
(1) 根据《设备、材料开箱检验程序》(QP-1001)或《进口设备、材料开箱检验规定》(QW-1001)进行检验。合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入帐手续。
(2) 《设备、材料接收和发放工作程序》(QP-1501)规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。
5.4.3.8 采购现场服务
包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，专家服务的联络和协调等工作。
5.4.3.9 采购收尾
工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。
5.5  施工管理
施工管理是项目管理的重要部分，是项目成功的重要因素。施工管理的目的是安全、质量、进度、费用四大控制目标的实现，施工管理的中心必须围绕着四大控制进行。
施工管理工作可以划分为五个阶段：项目初始阶段（施工前期阶段）、工程设计阶段（施工准备阶段）、现场施工阶段、单机试车和中交阶段、考核验收阶段。
施工管理的主要任务：
（1）编制施工进度计划，进行进度控制；
（2）编制和审查施工预算，进行费用控制；
（3）确认质量标准，进行质量控制；
（4）保证安全，进行安全管理；
（5）施工管理组织协调与调度，保证有序施工；
（6）研究、审查和落实施工组织设计，进行技术保证和支持；
（7）施工分包合同管理；
（8）计划和落实施工机具和设备；
（9）现场设备、材料管理；
（10）施工信息管理，包括报告制度、信息、数据的加工处理、历史数据的积累等。
5.5.1 现场项目组的组织机构
现场项目组的组织机构由施工管理组、现场采购组、现场设计代表组、现场控制组、行政管理组和现场财务共六个部门构成，直属项目经理领导。公司根据总承包项目的大小任命现场经理作为施工现场的公司代表，行使项目经理部分职能，全面负责施工现场的项目管理工作。
施工管理组负责现场的施工管理工作，具体负责现场的施工组织协调、施工质量、施工技术、施工安全等管理工作。施工管理组的人员由建设部派出，由施工经理、专业工程师、质量控制工程师、安全工程师、工程调度、信息管理工程师等组成。
5.5.2 施工管理各阶段的主要任务
5.5.2.1 项目初始阶段（施工前期阶段）施工管理的主要任务
(1) 任命现场施工经理，初步确立项目施工管理组和主要施工管理人员。
(2) 协助计划工程师编制项目第一级和第二级进度计划。
(3) 协助费用控制工程师进行费用估算。
(4) 组织现场调查，提出初步的施工方案。
(5) 准备工程施工分承包方案。
(1)  对拟参加施工投标的施工分承包方进行初步调查，了解其技术力量、装备水平和劳力资源等。
5.5.2.2 工程设计阶段（施工准备阶段）施工管理的主要任务
(1) 在项目经理组织下，组建项目施工管理组织，配备有关管理人员。
(2) 通过招标投标选择施工分承包方。
(3) 编制施工管理规划。
(4) 如果项目施工由几个施工分包单位承担，应编制总体的施工管理组织规划，协调各施工分包单位的部署。
(5) 施工管理人员熟悉各专业设计文件，从施工安装的角度，审查有关施工方面的图纸，做好技术准备工作。
5.5.2.3 现场施工阶段施工管理的主要任务
(1) 施工经理和施工管理人员进驻现场。
(2) 检查开工前的准备工作，落实三通一平，组织审查施工分包单位的施工组织设计，确定开工日期，审查开工报告。
(3) 检查设计文件交付情况。
(4) 检查设备材料到达现场的情况。
(5) 完善施工第二级进度计划，编制施工第三级进度计划，审核施工分承包方编制的施工第四级进度计划，督促和检查施工分承包方按施工进度计划组织施工。
(6) 审查施工结算，严格控制施工费用。
(7) 对施工分承包方的施工质量进行监督、检查和控制。
(8) 定期向公司本部报送施工进度、费用和质量控制的书面报告。
(9) 负责现场的安全、文明施工管理。
(10) 填写施工日记，做好施工总结和施工资料归档。
5.5.2.4 单机试车、中交阶段施工管理的主要任务
(1) 管道系统和设备内部清理，包括试压、冲洗、吹扫和气密。
(2) 单机试车。
(3) 仪表调试。
(4) 整改“三查四定”项目。
(5) 办理装置的工程中间交接。
(6) 中间交接后，要做好工程的交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的退场，多余材料的处理，竣工文件的整理和移交，人员的遣返等。
5.5.2.5 考核、验收阶段施工管理的主要任务
 （1）配合联动试车和投料试车工作。
（2）配合生产考核。
（3）参加竣工验收。
5.5.3 施工管理规划的编制
施工管理规划是说明项目的施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件，是施工准备阶段的重要工作内容之一。施工管理规划要结合工程的具体特点进行编写，要具有指导意义，并具有一定的可操作性。
5.5.4 施工分包
施工准备阶段很重要的一项工作即是选择施工分承包方，施工分包一般采用招标的办法来确定分包单位，施工的招标工作由建设部负责。
建设部通过资格预审，建立合格施工分承包方档案，通过对合格分承包方的评审，经项目经理审核，公司主管经理批准后作为投标单位
5.5.5 施工进度控制
施工计划管理可分为二个工作阶段：总部施工计划编制阶段、现场施工计划与进度控制阶段。
5.5.6 施工费用控制
施工费用控制由费用控制工程师根据批准的控制估算进行严格的施工费用控制，尽量降低成本，实现费用控制目标。
施工现场的费用控制工程师由项目部或其它部门派出，在现场经理的领导下、项目部的指导下进行施工费用控制工作。
5.5.7 施工质量控制
施工质量控制由施工管理组的专业工程师负责，专业工程师在现场施工经理领导下开展工作。施工质量控制分专业进行，一般有结构、建筑、设备、工艺配管、电气、仪表、给排水、暖通、焊接、防腐隔热等专业。
5.5.8 施工技术管理
施工管理组负责施工技术管理工作，施工经理组织质量控制工程师、专业工程师、信息管理工程师、设计代表等进行施工技术管理工作。
5.5.9 施工材料控制
施工材料控制的目的就是要确保施工所需的材料能按要求的质量、数量，在规定的时间及地点送到现场，并以良好的保管，有效、准确地发放给施工分承包方，以便使施工能按质量要求，在最少的材料余量，最少的人力和在估算范围内最少的费用情况下完成项目目标。
5.5.10 施工安全管理
施工安全管理是施工管理的一项重要内容。安全管理是一个项目提高管理水平和技术水平的综合反映，是提高经济效益的重要保证。
5.5.11 施工管理组织协调
施工管理组织协调是施工管理的一项重要工作内容，现场项目组通过有效的组织协调与业主、施工分承包方建立良好的工作关系。
5.5.12 文明施工管理
文明施工是指在施工现场管理中要创造和保持良好的施工作业环境和施工作业秩序。文明施工管理是指按照现代化施工的客观要求，在施工现场开展文明施工和环境保护活动，是施工管理的重要组成部分，是项目施工管理的一项主要的基础性工作。
5.5.13 施工分包合同管理
现场项目组设置合同管理工程师具体负责施工分包合同管理。
5.5.14 施工文件和资料管理
现场建立资料室，统一保存和发放项目在施工过程中的文件和资料。施工文件和资料的管理由施工管理组或现场项目组资料室负责。
在项目施工全过程中形成的文件和资料包括：设计文件、施工标准规范、进度控制文件、费用控制文件、材料控制文件、报告、工程月报、各种会议纪要、施工组织设计、施工方案、现场变更单、各种通知、备忘录、施工大事记、电传、信函、交工资料等。
5.6  中间交接
工程中间交接是工程施工结束后，由总承包方组织施工分承包方向业主办理工程移交的一个必要程序。工程中间交接后，交接范围内的工程全部由业主负责保管、使用、维护，但并不解除总承包方和施工分承包方的施工质量责任，遗留的施工问题仍由施工管理组和施工分承包方负责。
5.6.1 工程中间交接应具备的条件：
(1) 工程按设计内容施工完；
(2) 工程质量初评合格；
(3) 工艺、动力管道的耐压试验完，系统清洗、吹扫、气密完，保温基本完；
(4) 静设备强度试验、无损检验、清扫完；
(5) 动设备单机试车合格（需实物料或特殊介质而未试车者除外）；
(6) 大机组用空气、氮气或其它介质负荷试车完，机组保护性联锁和报警等自控系统调试联校合格；
(7) 装置电气、仪表、计算机、防毒、防火、防爆等系统调试联校合格；
(8) 装置区施工临时设施已拆除，工完、料净、场地清，竖向工程施工完；
(9) 对联动试车有影响的“三查四定”项目及设计变更处理完，其它未完尾项责任的完成时间已明确。
5.6.2 工程中间交接的内容：
(1) 按设计内容对工程实物量的核实交接；
(2) 工程质量的初评资料及有关调试记录的审核验证与交接；
(3) 安装专用工具和剩余随机备件、材料的交接；
(4) 工程尾项清理及完成时间的确认；
(5) 随机技术资料的交接。
 以上五项内容完成后，业主、总承包方和施工分承包方在工程中间交接验收证书上签字，标志着工程施工任务顺利完成，工程正式移交业主。工程中间交接后，转入到以业主生产为主的联动试车、投料试车及生产考核阶段。
对于EPC总承包合同，试车、考核工作完全由业主负责组织和实施，总承包方按照合同内容进行配合，负责处理试车、考核过程中出现的设计和工程质量问题。如果在总承包合同中签订了试车和考核的保运条款，则总承包方还将负责试车和考核期间的保运工作。
5.7  开车服务
5.7.1 开车服务概述
试车是工程建设项目实施目标的最后检验阶段，试车工作涉及专利商、供货商、工程公司、施工分承包方及业主等诸多方面，责任分界和协调关系比较复杂。为了组织好试车和考核验收工作，必须在合同与有关单位文件中明确责任分工和协调配合的明确规定、要求。
试车工作要遵循“单机试车要早；吹扫气密要严；联动试车要全，投料试车要稳；经济效益要好”的原则，做到安全稳妥、一次成功。
试车工作必须遵守国家和地方政府的有关法律、法规和有关的现行规定。
试车工作必须将安全放在首位，以质量保安全。
当承包合同规定公司负责开车或受业主要求提供开车协助时，要组成一个由开车经理领导的开车服务组，在试车阶段给业主提供开车及操作帮助。
开车服务工作主要包括开车现场服务，公司本部技术支持服务，人员培训服务。     
装置开车的过程包括试车准备、试车、投料试车三个阶段，但是开车组在早期设计阶段就得参与工作。开车服务人员要从开车、操作、停车、安全和紧急事故处理系统的要求，审查工艺流程图、PID图、布置图、总图以及配管设计模型，以确保设计已考虑了有效率的、安全的开停车、操作及维修等所需的要求。他们还将确定水运、酸洗、系统试验、联动试车、设备和公用工程开车的正确顺序及进度计划。
开车服务人员在装置机械竣工之后进入现场，亲自参加并监督试车检查、系统气密试验、检查与PID、规定、管段图等不符的地方，参加现场“三查四定”工作，监督、落实整改工作。
开车经理在机械竣工之前进驻现场，与施工经理的工作有一段衔接时间，开车经理与施工经理直接联系，在机械竣工时参加检查。
5.7.2 试车的阶段划分
在承包工程项目竣工之前，部分单元或系统已完成，为使业主先进行试车工作而进行的移交被称为中间交接。中间交接只是保管和使用责任的转移，不解除施工方对工程质量所负有的责任。SEI仍负有管理责任。
试车阶段可分为预试车阶段（进行单机试车、气密吹扫、联动试车），投料试车阶段，生产考核验收阶段；共三个阶段。
5.7.3 试车的组织机构
试车组织机构应能体现出保证试车工作按合同规定运行顺利、工作有效。
试车阶段业主与SEI工作范围的划分；
    序号   工作内容           开车总承包            开车服务
                             业主      SEI         业主      SEI
    1      开车组织和指挥   组织指挥  配合        组织指挥  配合
    2      技术指导                   开车、指导  聘开车队  指导
    3      培训计划                   编制实施    编制实施  指导
    4      操作手册         确认      编制        确认      编制
    5      试车方案         编审执行  指导        编制执行  指导
    6      试车人员         提供      带班监督    提供      指导监护
    7      原料能源         提供                  提供
    8      临时设备管道
           仪表药剂盲板     提供      协助        提供
    9      化验仪器仪表
           药品分析规程     提供      协助        提供     
    10     安全手册         编制      指导        编制      指导
    11     其它开车服务     负责      指导        负责      指导

5.7.3.1 公司项目管理人员的职责
项目经理是该项目的行政领导，对项目负全责。可负责与业主进行高层次的协调，组织解决试车工作中的重大技术问题。
开车经理负责技术指导的具体组织实施、协调工作，组织解决试车工作中的技术问题。
施工经理在试车阶段协助开车经理，处理解决有关施工的问题。
专利商代表向公司负责，在现场协助开车经理，指导和处理其专利范围内的技术问题
制造厂代表向采购部负责,在现场协助开车经理,指导所提供设备的试用工作。 

5.8  考核验收
5.8.1 生产考核应具备的条件
化工投料试车已经达到合同规定的设计能力、产品质量指标和技术经济指标；
在满负荷条件下暴露的问题已经解决，各项工艺指标调整后处于满负荷、稳定运行状态；
全厂相关生产装置处于满负荷、稳定运行状态；
生产考核的详细程序和方案已经提出，并已经有关部门审核批准；
测试人员的组织和任务已经落实；
测试专用工具和仪表已经齐备，并经调校合格；
测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经买卖双方确认；
原料、燃料、化学品质量规格符合设计文件和合同要求；
水、电、气、汽、原料、燃料、化学品质量规格符合设计文件和合同要求；
水、电、气、汽、原料、燃料、化学品可以确保稳定供应；
自控仪表、报警和联锁装置已投入稳定运行。
5.8.2 考核与验收
生产考核工作由业主组织，公司的开车经理及开车服务人员作技术指导；
生产考核的开始日期，由业主和工程公司的代表协商确定；
生产考核期间，可以根据需要邀请专利商的技术人员参加；
生产考核的时间应在合同中规定，一般为不间断的连续72小时；
生产考核的指标应在合同中以保证条款明确规定；
在合同中应有规定性能保证基础的条款，以明确公司或专利商对性能保证的责任；
在合同中还应规定分析方法和保证值的计算方法，以使合同双方在确认保证指标时有共同的标准；
在考核期内合同工厂达到合同规定的全部保证值，双方代表（一般要求在5天内）签署验收证书；
如果合同工厂在第一次考核期间内，未能达到全部保证值，经双方共同研究、分析，按合同条款确定处理办法；
如属工程公司原因，一般应延长投料试车时间三个月，公司自费进行改正，并再次进行未达到保证值部分的考核。如果在三个月内工程公司仍未能使合同工厂的考核指标达到保证值，则应按合同规定罚款；
如属业主原因，一般也延长投料试车时间三个月，在此期间，公司技术人员的有关费用由业主负担。如果在此三个月内，仍属业主原因未达到合同规定的保证值，则合同工厂应视为被业主“自动验收”，由双方签署装置交接验收证书；
项目验收后，工程公司对合同工厂的设备和材料在机械保证期内所负的责任并不能免除。
 

6 项目统筹控制的主要内容
一．项目统筹控制的目的
项目统筹控制是管理科学的一个重要组成部分，是项目管理科学化的核心。项目统筹控制的主要目的是：通过系统化、标准化、动态量化、EPC的纵向和三大控制的横向的两个一体化，使参与项目实施的各部门、各环节进行最好的运作，优化资源和费用的使用，实现预期的费用、进度、质量和效益目标要求，使业主满意的同时，获得最好的经济效益。具体来说：通过使用项目统筹控制的原理，实现工作结构的系统分解、费用的合理划分、成体系的计划系统等实现项目控制的系统化目的；通过使用标准的工程数据库和管理数据库、工作程序和IT系统，实现标准化的目的；通过基于EVC原理的量化检测，达到动态的量化控制；通过设计为主体的工程承包，深化设计工程数据库的应用，达到EPC纵向数据共享和三大控制的统筹一体化管理的目的。
通过项目统筹控制管理模式，发挥项目控制在项目管理和项目生产工作中的效益和作用，通过规范项目计划与进度控制、项目费用控制、项目材料控制及项目合同控制等管理理念、工作方法和程序，达到全面提高公司的项目管理和控制水平，提升项目统筹控制的管理效益，促进和确保公司的项目控制工作与国际管理模式接轨，实现项目控制在设计、采购、施工、开车服务的生产过程中四个控制管理专业（进度、费用、材料、合同）的一体化。
二、项目统筹控制的原则
（1）面向应用的原则。
（2）系统协调原则。
（3）项目控制统筹一体化的原则。
（4）工作结构化分解原则。
（5）标准化原则。
（6）矩阵管理原则。
（7）项目控制工作全员责任的原则。
（8）国际接轨的原则。
（9）与IT技术的发展相结合的原则。
三、项目统筹控制的组织
项目控制的组织系统
在项目组织机构中设立项目控制组，项目控制组在项目经理和项目部的双重领导下对项目的进度、费用、合同、材料进行综合有效控制；设立项目控制经理、计划控制工程师、费用控制工程师、估算工程师、材料控制工程师和合同控制工程师等岗位。公司项目部负责项目控制组人员的选派、技术支持和业务归口管理、培训等工作。
项目进入施工阶段后，项目控制组的工作重心将转移到现场。

项目控制经理
控制经理由公司项目部派出。项目控制经理是项目控制组的第一责任人，直接对项目经理和项目部负责，并在项目经理的明确授权下，批准和签署部分对内的项目管理文件。
项目控制经理在获得任命后，在项目经理和有关部门的支持下负责组建项目控制组，项目控制经理有责任并会同有关部门负责本组人员的的日常管理和业务考评工作。
四、项目控制组工作过程中的的主要工作产品／文件：
项目费用控制基准
项目控制策划
项目一级计划。
项目管理月报（项目控制部分）。
工程款（包括工程进度款）支付证书。
项目变更处理。
项目结算报告。
项目控制总结。
6.1  计划与进度控制
由项目部向项目组派出计划工程师，对项目的计划和进度实施进行控制（分析、检测和调整）。控制经理全面负责项目计划工作，计划工程师要以项目进度计划为工具，促进各项工作的全面开展。
6.1.1 计划的分级
公司分级计划体系与项目工作结分解构（WBS）相辅相成，公司分级计划体系由四个层次构成，上下相互关联并保持一致。
(1) 项目第一级计划 ——决策层、管理层
是指整个项目的统筹综合计划。如项目总进度计划、项目统筹网络计划等。
(2) 项目第二级计划 ——管理层、运行层
是指以装置、单元或分区为核心编制的包括设计、采购、施工等活动的总计划，其深度要达到专业活动级。
(3) 项目第三级计划 ——运行层
是指在第二级计划基础上，进一步细化专业任务和位号级，作为指导工作和编制作业计划的依据。
(4) 项目第四级计划 ——作业层
是用于工作安排和日程控制的工具，达到具体任务的深度。如施工单位的周作业计划等。
(5) 计划体系表
各级计划的编制责任和编制、修改频度如表6.1.1-1～6.1.1-4所示，具体要求见第三册《项目统筹控制》第一分册《计划与进度控制》。
项目第一级计划                   表6.1.1-1
职责分工 编制时间和修改频度
工作 计 划 名 称 项目 控制 设计 采购 施工 开车 计划 开 年 季 月
阶段 经理 经理 经理 经理 经理 经理 工程师 始
前
项目总进度计划 P/A P/C P P R R
综合 项目主控制点进度计划 P/A P/C P P R R
项目统筹网络计划 A C J J J J P P R R

注：P表示编制；C表示审核；J表示参加；R表示修改；A表示批准。
 
                                                项目第二级计划                                     表6.1.1-2
职责分工 编制和修改频度
工作 计 划 名 称 项目 控制 设计 采购 施工 开车 计划 费用 专业 开 年 季 月
阶段 经理 经理 经理 经理 经理 经理 工程师 控制 负责人 始
工程师 前
装置（分区、单元）主进度计划 A C J J J J P P R
综合 公司本部管理人员工资费用（H31）进度计划 A C P P P R
公司本部管理人员非工资费用（H32）进度计划 A C P P P R
其它费用（O）进度计划 A C P P P R
设计总执行计划 A C J P J P R
主要文件出版计划 A C J P J R
设计 长周期设备材料规格书编制计划 A J P J P R
公司本部设计人员工资费用（H11）进度计划 A C J P P J P R
公司本部设计人员非工资费用（H12）进度计划 A C J P P J P R
采购总执行计划 A C J P J P R
长周期设备材料采购计划 A C J P J P
设备费（D1）进度计划 A C J P P J P R
采购 散装材料费用（D2）进度计划 A C J P P J P R
直接材料相关费用（D3）进度计划 A C J P P J P R
采购分包合同费用（D4）进度计划 A C J P P P R
公司本部采购人员工资费用（H21）进度计划 A C J P P J P R
公司本部采购人员非工资费用（H22）进度计划 A C J P P J P R
施工总执行计划 A C J P J P R
分包工作计划 A C J P J P
年度施工计划 A C C P P J P
施工 施工费人工费（S1）综合计划 A C C P P P R
施工辅助费（S2）综合计划 A C C P P P R
施工相关费（S3）综合计划 A C C P P P R
现场管理人员工资费用（H41）综合计划 A C P P P R
现场管理人员非工资费用（H42）综合计划 A C P P P R
现场管理相关费用（H43）综合计划 A C P P P R
开车总执行计划 A C J J P J P R
开车 开车人员工资费用（T1）进度计划 A C C P P P R
开车人员非工资费用（T2）进度计划 A C C P P P R
注：P表示编制；C表示审核；J表示参加；R表示修改；A表示批准。

                                        项目第三级计划                                      表6.1.1-3
职责分工 编制和修改频度
工作 计 划 名 称 项目 控制 设计 采购 施工 开车 计划 费用 材料 专业 施工 开 年 季 月
阶段 经理 经理 经理 经理 经理 经理 工程师 控制 控制 负责人 分包方 始
工程师 工程师   前
各分区下各专业详细进度计划 A C P P P R
各类文件出版进度计划 C P P P
设计 各专业条件控制表 C P P P R
各专业设计人力分布计划 C P P R
设计季度详细进度计划 C P P
设备采购详细计划 A C C P P P
材料采购详细计划 A C C P P P
采购 制造厂资料交付计划 C P P R
各专业采购人力分布计划 C C P P R
采购季度详细计划 C P P P R
采购用款计划 C P P
施工详细进度计划 A C C P P
施工各工种人力分布计划 C C P P R
各专业施工管理人员分布计划 C P P R
施工分包合同计划 P
施工 季度施工费用综合计划 A C C C P P R
季度工程量计划   C P P
季度各类物资需求计划   C P P R
季度施工主要机具需求计划 A C P P
三月滚动计划 C P P R
开车前期工作进度计划 C P P
开车 装置试车准备及试车进度计划 A C P P P
装置投料试车进度计划 A C P P P R

注：P表示编制；C表示审核；J表示参加；R表示修改；A表示批准。
 

                                      项目第四级计划                               表6.1.1-4
职责分工 编制和修改频度
工作 计 划 名 称 项目 控制 设计 采购 施工 计划 材料 专业 施工 开 年 季 月
阶段 经理 经理 经理 经理 经理 工程师 控制 负责人 分包方 始
工程师   前
设计 月设计各专业作业计划   C P P
月询价计划 A C P P
采购 月订单发出计划 A C P P
月催交检验计划 A C P P
月用款计划 A C P P
月施工各专业作业计划 C P P
三周滚动计划/周统计计划报表 C P P
施工 月物资需求计划 C P P
月施工各工种人力分布计划   C P P

注：P表示编制；C表示审核；J表示参加；R表示修改；A表示批准。

6.1.2 计划与进度控制责任
计划与进度控制的责任如下：
(1) 协助控制经理编制项目第一级计划；在各部门经理的配合下，编制项目第二级计划；协助各分项经理在专业负责人配合下，编制项目第三级计划；敦促各专业负责人编制项目第四级计划。
(2) 实际进度检测及报告；
(3) 进度及资源趋势预报；
(4) 编制和积累进度数据及统计资料；
(5) 标识潜在的进度问题；
(6) 在项目组内促进进度意识。
6.1.3 计划编制和进度控制原则
6.1.3.1 计划编制原则
项目进度计划作为推动项目进行的工具，在编制计划时，控制经理和计划工程师必须遵守如下几个原则，以便使项目进度计划运行更具有力度。
(1) 经济合理及优化原则
    (2) 系统协调原则
    (3) 工作结构化分解原则
    (4) 标准化原则
    (5) 计划与费用控制一体化原则
    (6) CPM网络技术原则
(7)计算机化原则
6.1.3.2 进度控制的基本原则
    (1) 建立数量化的控制基准
建立数量化控制基准是进度控制的基础，各级各类进度计划不能只是单纯的进度安排，还必须加载相应的资源和费用。在项目初始阶段，在计划工程师和费用控制工程师的协助下，项目经理要组织对各项工作活动的工程量、人工时和费用进行估算，经公司审核后作为项目计划的预算费用（BCWS），并以此作为进度检测的基础。
对于EPCC项目，必须进行各种物资采购和施工工程量的估算，为编制物资供应计划和施工工程计划提供基础。
    (2)体现赢得值定量评估原理
在进度控制工作中，无论在设计、采购还是施工阶段，都必须使用赢得值定量评估原理来评价和分析项目的实施情况。在赢得值定量评估过程中，必须按照各种实物工作量检测标准来评价项目进展，尽量避免项目进度检测的人为判断。
    (3) 分析和预测
在进度控制工作中，计划工程师要不断地进行分析和预测。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
6.1.4 编制项目进度计划的主要环节
对于EPCC项目，进度计划包含工程设计、采购、施工和开车四个主要环节。先分别编制出关于工程设计、采购、施工以及开车的四个分进度计划。这四个环节中分别要考虑的主要工作内容有：
工程设计：包括工艺设计、基础设计、详细设计；
采购：询价、报价评审、采购订货单、催交、检验、仓库等；
施工：临时设施、设备材料的验收和安装，包括建（构）物、设备、管道、仪表、电气、油漆和保温等；
开车：开车前期工作、业主开车准备、试车准备、试车及投料试车等。
进度计划的编制以从编制采购分进度计划或施工分进度计划入手为好，把工程设计分进度计划的编制放在最后考虑。这不仅是因为工程设计部分的灵活性和适应性是最大的，而且由于施工中的逻辑关系受到建筑施工程序的制约，而采购周期又受到第三方的约束，因此工程设计的进度安排往往受采购和施工进度的限制而需要加以调整。
6.1.5 项目总进度计划
（1）在项目合同签订之前，报价经理就要组织控制和计划人员根据标书要求编制项目总进度计划，并以此作为合同计划。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，以保持项目的总工期并完成下列任务为目标：
a. 确定设计、采购、施工、开车的关键里程碑进度目标；
b. 代表公司向业主承诺完成项目的目标；
c. 在项目总进度计划框架范围内编制设计、采购、施工、开车的详细进度计划、工作表、活动日期等。
（2）在项目的初始阶段，根据项目的复杂程度和业主要求，计划工程师应协助控制经理编制《项目控制规划》中有关计划规划内容，并根据项目总进度计划完成下列工作：
a. 对整个项目进行工作结构分解（WBS）；
b. 确定项目的活动和任务分解清单和代码；
c. 确定项目计划与进度控制的主要原则；
d. 确定项目任务及活动的基本工作周期；
e. 估算项目任务及活动的工作量；
f. 编制项目统筹网络计划；
g. 与项目组各部门经理一起确定各项活动的检测点，编制项目第二级计划；
h. 编制项目第三级计划。
6.1.6 装置（分区、单元）主进度计划
装置（分区、单元）主进度计划明确各装置（分区、单元）的计划起止时间和工期要求，明确WBS第四级专业记帐码的计划起止时间和工期要求，它是进行项目费用汇总、经济性分析和优化资金安排的关键一级计划。
6.1.7 设计进度计划
在装置（分区、单元）主进度计划完成时，设计总执行计划应编制完成。根据项目总进度计划、项目统筹网络计划、装置（分区、单元）主进度计划以及工作范围编制设计第三级进度计划。工作范围由设计各专业进行编制，明确项目要完成的所有工作，提出完成这些工作预算的人工时数，确定需要人力资源的程度。
设计第三级进度计划由计划工程师会同设计专业负责人一起编制，一经批准就成为设计工作的目标。
6.1.8 采购进度计划
在项目总进度计划完成时，采购总执行计划应编制完成。采购第三级计划是采购专业工程师和计划工程师共同使用的一级计划，由采购专业工程师协助计划工程师编制，其主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购合同的签订。
6.1.9 施工进度计划
(1) 施工进度计划要在现场工作开始之前编制。编制施工进度计划所需的资料如下：
a. 项目总进度计划、项目统筹网络计划；
b. 装置（分区、单元）主进度计划；
c. 设计进度计划；
d. 总图及装置平面图；
e. 设备数量、大小及重量；
f. 大宗材料的数量；
g. 确定的设备、材料交付日期；
h. 批准的（限额）控制估算；
i. 现场施工人工时估算；
j. 现场临时设施计划；
k. 分包合同安排。
(2) 施工第三级计划是在施工总执行计划的基础上细化,，明确表示出各装置、分区、单元各专业记帐码中工作包、工作项的开工与结束时间，并逐月进行修改。
(3) 在此基础上生成物资需求计划、劳动力安排计划、施工主要机具需求计划和三月滚动计划，其中三月滚动计划下达给施工分包方，用于指导施工分包方的进度安排。
6.1.10 开车进度计划
开车进度计划包括装置开车总执行计划、装置开车前期工作进度计划和装置试车准备及试车进度计划。
装置开车总执行计划是装置开车工作的指导性文件，用于控制开车总体进度，在项目实施初期即开始编制，它要明确开车前期工作、业主开车准备工作、试车准备工作、试车及投料试车等主要控制点的进度安排。
装置开车前期工作进度计划要明确开车前期工作内容，包括开车工作动员、编制培训计划、编制培训教材、编制开车手册、编制安全手守则、资源供应计划等。
装置试车准备及试车进度计划要明确试车准备和试车主要工作内容，其中试车准备包括设备及管道系统压力试验、电气设备耐压试验、仪表回路校验、动设备对中核查、仪表单体调校等内容，试车包括受电、受水、各工艺介质系统、蒸汽系统吹扫、压缩机组试车、空气吹扫、泄漏性试验、系统干燥、惰性气体置换等内容。
6.2  费用控制
6.2.1 组织
    项目估算及费用控制是项目部的职责之一。费用控制的目的是在满足合同技术和商务要求，按照进度计划完成任务的前提下，在批准的费用额度内尽可能降低费用，把项目的投资费用控制在预算之内。费用控制活动贯穿于项目实施的全进程。
    项目开始时，费用控制工程师被派往项目组，对费用的发生进行监测和分析，并对即将发生的偏差及早做出预测并发出信息，以便在费用失去控制之前及时采取措施加以纠正。估算及费用控制的工作最初是编制费用估算，之后的任务是对项目实施费用进行分析、控制及编制费用报告，向项目经理报告。
6.2.2 估算及费用控制职责
    估算及费用控制工程师负责以下工作：
作项目估算；
费用评估与比较；
项目记帐编码；
通过与上一级估算比较，分析原因，进行控制；
项目费用报告；
费用趋势预报及预测，报告潜在的费用问题；
项目内促进费用意识；
随时注意估算变化并记录；
提出采取措施的建议。
    从项目报价开始到项目验收的整个过程中，根据各种变更以及定期的“项目费用情况报告”等，对费用进行连续跟踪监测、动态管理、调整和控制，以达到获得费用不超过预定限额的目的。为了做到有效的费用控制，项目管理人员、设计人员、采购人员、施工人员都应在他们的职责范围内控制各自费用。
    在工程设计阶段，费用控制工程师应随时检查各专业设计工作量的变化情况，并将从定额和人工时管理部门报告的实耗人工时情况一并折算成费用，汇总各项费用的执行情况，每月向项目经理书面报告一次费用发生和预测情况。
    当发现有突破当前阶段控制估算的趋势时，费用控制工程师应向项目经理提出报告，并提出采取补救措施的建议。
    在设备、材料采购中，费用控制工程师根据采购部送交的订货合同，将费用情况逐项填入单项设备费用表中，同时根据合同规定的付款期，按月将费用连同设计、采购实耗人工时进行折算，如发现有超过的趋势，应及时与项目经理和有并人员研究，采取补救措施。
    费用控制工程师应根据对工程费用的监督和分析结果编写项目费用情况报告。
    在对外分包时，费用控制工程师应参与对分包方投标文件提出的工程进度和工程进度的审查和评价，并按分包合同规定的进度和费用对工程计划图进行相应的修改。
在施工和试车阶段，费用控制工程师应监督由设计原因而导致未可预见费的支付以及人工时实耗情况，同时不断预测未完工程量、预计人工时消耗情况，每月向项目经理（或施工经理）报告一次。
费用控制是项目组全体成员包括业主的共同责任：
业主 —— 必须控制提出变更、增加或其它要求，这些变化均影响费用及进度；
项目经理——必须限定及控制项目范围，控制变更和增加，控制进度；
设计 —— 必须控制人工时，设备和材料数量及质量；
采购 —— 必须控制采购单价及质量；
施工 —— 必须控制人工时、劳动生产效率及现场变更费用、施工质量和数量；
试车 —— 必须控制开车费用。
6.2.3 费用控制的基本步骤
    费用控制一般分为制定控制基准、实施监测、变更调整、制定新的控制基准等四步。
    制定控制基准：根据合同及公司标准编制控制估算，作为费用控制的基准。
    实施监测：在项目实施过程中，制定设计、采购、施工各项工作的限额控制基准，据此对费用进行跟踪、监督、对比、分析，预测费用发展趋势，并及时提出相应的报告。
    变更调整：针对实施过程中所发现的问题，采取有效措施，对原定工程进度计划和预计费用进行变更、调整，达到既满足合同要求，又不超出允许的费用限额的目的。
    制定新的控制基准：在变更、调整的基础上，以满足合同及公司要求为前提，修订原先的控制估算，编制新的控制估算，作为新的控制基准，开始新基准的费用控制循环。
6.2.4 工程项目费用构成及费用编码
    工程项目费用由设备材料费用、施工费用、公司费用、开车服务费用、其它费用组成，简单地讲工程项目费用共划分为五组十五类，具体如下。
6.2.4.1 设备材料费用（D）
包括设备费、散装材料费、直接相关费用和采购分包合同费用。
（1）设备费（D1）
分为国内采购的设备、国外采购的设备和工具器具及生产家具购置费；
对国内采购的设备，指工业炉、换热器、压力容器、贮罐、机泵和特殊设备等设备原价的统称；对国外采购的设备，指装运港船上交货价（FOB价）。
（2）散装材料费（D2）
指混凝土、钢结构、管道、电气设备和材料、仪表和仪表类材料、保温以及油漆材料等材料供应价的统称。
（3）直接相关费用（D3）
对国内采购设备，指运输、包装及仓库保管等方面支出的费用；
对国外采购的设备和散装材料，指国际运费、运输保险费、银行财务费、外贸手续费、关税、增值税、消费税、海关监管手续费、车辆购置附加费；
对国内采购的材料，指包装费、运输费、运输损耗费、采购及保管费。
（4）采购分包合同费用（D4）
指公司委托分包商承办的那一部分项目实施工作的费用。
6.2.4.2 施工费用（S）
施工费用包括施工人工费、施工辅助费、施工相关费和施工分包合同费用。
（1）施工人工费（S1）
指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工人工费用。
（2）施工辅助费（S2）
指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工辅助材料和机械台班费用。
（3）施工相关费（S3）
我国国内项目，按建设部有关建筑、安装取费的规定应包括的费用：其它直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金。
（4）施工分包费（S4）
指公司将一完整的施工项目分包给分包商的费用。
6.2.4.3 公司费用（H）
包括公司设计费用、采购费用、本部管理费用和现场管理费用。
（1）设计费用（H1）
设计人员工资费用（H11）：指公司本部项目设计人员的工资和各种津贴。
设计人员非工资费用（H12）：指公司本部项目设计人员除工资以外的各项开支，如办公费、差旅费等。
（2）采购管理费用（H2）
采购人员工资费用（H21）：指公司本部和现场项目采购人员的工资及工资性质的津贴。
采购人员非工资费用（H22）：指公司本部和现场项目采购人员除工资级以外的各项开支，如办公费、差旅费、招待费等。
（3）本部管理费用（H3）
本部管理人员工资费用（H31）：指公司本部项目管理人员（包括项目组主要成员、项目经理和控制人员以及项目采购、施工和开车等工作人员）的工资及各种津贴。
本部管理人员非工资费用（H32）：指公司本部项目管理人员除工资费用以外的各项开支。
（5） 现场管理费用（H4）
现场管理人员工资费用（H41）：指公司现场项目管理人员的工资及工资性质的津贴。
现场管理人员非工资费用（H42）：指公司现场项目管理人员除工资级以外的各项开支，如办公费、差旅费等。
现场管理相关费用（H43）：如现场临时设施费，营地费等。
6.2.4.4 开车服务费（T）
包括现场开车人员工资费用（T1），开车人员非工资费用（T2）。
6.2.4.5 其它费用（O）
指应列入项目费用估算的与项目有关的其它费用，如代理及专利费、工程保险费等。
6.2.4.6 费用编码
在工程项目综合管理系统中，所有项目的费用都有编码，便于统一记帐、汇总、分析、预测和控制，费用的编码与项目WBS编码是一致的。
6.2.5 估算的划分及作用
项目费用估算根据合同类型的不同和项目进展阶段的不同划分，并采用相适应的估算方法以使估算达到不同要求的准确度。
对于开口价合同项目，随着项目进展阶段的不同按以下顺序编制：
1. 报价估算
2. 初期控制估算
3. 批准控制估算
4. 首次核定估算
5. 二次核定估算。
对于固定价合同项目，随着项目进展阶段的不同按以下顺序编制：
1.报价估算
2.批准控制估算
3.首次核定估算
4.二次核定估算。
6.2.6 报价估算
报价估算是在项目投标报价阶段根据项目的询价要求，在确定的服务范围和深度条件下估算的项目报价。其目的在于确定合理的、能让业主接受的报价，力争在项目投标竞争中取胜并获得预期的利润。因此，报价估算的编制不仅与项目的预计费用有关，而且与公司的经营方针以及具体项目的投标策略有关。
6.2.7 初期控制估算
在合同签署后，公司根据合同价款及合同谈判的内容将报价估算进行分解、细化，编制初期控制估算，它是工艺设计的控制估算，也是报价估算的修正,其估算偏差一般为±30%。
固定价合同项目的报价估算工作较细，深度较深，实际上已经达到控制工艺设计甚至基础设计阶段费用估算的深度，因此不需要编制初期控制估算。
6.2.8 批准的控制估算
在工艺设计结束时编制的估算，此估算经公司批准后，将作为批准的控制估算，它是基础设计阶段的控制基准，其估算偏差一般为±20%。
6.2.9 首次核定估算
    首次核定估算是为了核定批准的控制估算和随后发生的变更。此估算在基础设计完成时，以基础设计图纸及已知的设备费用初步报价为基础编制。是详细设计阶段的费用控制基准，其估算偏差一般为±10%。
6.2.10 二次核定估算
二次核定估算在详细设计完成时编制，主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用，并可作为编制工程施工招标标底的基础。该估算的工程量均根据设计图纸计算，所有设备、材料均取得较准确的市场价格或厂商报价；施工费及预备费均根据预算定额及建厂地点的实际情况计算得出，其估算偏差一般为±5%。
项目各阶段费用估算的偏差如下图所示：













6.2.11 费用报告
项目中发生的所有费用，从开始起，不管是本部或现场的人工时或开支、采购订单、分包合同及杂项都要进行记录并比较，作出费用报告。
6.3  质量控制
6.3.1 概述
为了提高我公司的质量管理水平，满足公司在项目实施中的质量要求，结合我公司以设计为主体，进行设计、采购、施工总承包项目的特点，按照国家技术监督局颁布的GB/T19001—1994《质量体系——设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》（和“ISO9000质量管理和质量保证系列标准”等效）建立了公司质量保证体系，并按照此标准中的各项要素编写了《质量手册》(QA—98)，并建立了质量体系，作为控制设计、采购与施工质量的依据，从而保证我公司向业主提供的产品和服务达到合同中规定的要求。
6.3.2 公司质量体系特点和公司质量体系文件的基本层次
质量管理是通过建立、健全质量体系并使之有效运行来付诸实施的。公司的质量体系是确保我公司各项产品符合规定要求的一种手段，包含了为实施质量管理所需的组织结构、职责、工作程序、项目运作过程和资源等要素。公司按ISO9000标准的20个要素编制了一系列的质量体系文件，及一整套规范工作行为的作业指导书及相关控制文件作为支撑文件。
质量体系是否有效，首先取决于过程控制的有效性。公司的质量管理就是通过对其内部各种过程进行管理来实现的。即质量体系是通过过程来实施的。过程既存在于职能之中，又可跨越职能。质量体系不单是过程的总和，为了保证其有效性，需要其组成的过程相互协调相容，确定其间的接口关系。公司质量体系文件的基本层次如图6.3.2所示。

        图6.3.2  公司质量体系文件基本层次
A层次为质量手册，属于决策层的体系文件，纲领性地描述我公司的质量体系，阐明我公司的质量方针、质量目标，是公司质量管理工作基本准则，是对外质量保证的证明性文件。（我公司另行编制了质量保证手册）。
B层次为程序文件，属于管理层的质量体系文件，是质量手册的支持性文件。包括了质量体系标准中所有适用的要素，阐明质量体系诸要素中影响质量的管理人员、执行人员、验证及评审人员的职责、权限和相互关系。
C层次为质量文件，属于作业层的质量体系文件，是程序文件的支撑性文件。包括各种规定工作方法的作业指导书（工作方法、手册等）标准图表、规范、规定等。
质量体系是确保我公司各项产品符合规定要求的一种手段。公司质量体系包含了组织机构、职责、工作程序、工作能力和资源、产品质量等要素，并形成文件在项目中组织实施并加以保持。
6.3.3 公司质量体系与项目质量体系的关系
公司质量体系中A层次的质量手册可改编成用于对外(业主)保证的质量保证手册和用作内部指令性文件的质量管理手册(或简称质量手册)。
C层次的质量文件可以分为作业指导书(工作方法、手册等)和标准图表、规范、规定等两类。
项目质量体系的文件是以公司体系文件为基础的，一部分内容可以直接应用，一部分内容必须另行编制。
公司质量体系与项目质量体系的关系如表6.3.3所示。
对比项目 公司质量体系文件 项目质量文件
对外保证 质量保证手册 不需另行编制，若业主需要对我公司的质量体系进行了解时，可直接提供。我公司编有中、英文两种质量保证手册。
内部管理 质量手册 合同规定或项目本身特点有要求时，需要编制《项目质量计划》。一般将项目的质量计划列于开工报告中（内容包括项目组机构、主要人员职责、校审人员名单、设计评审时间安排及各种针对项目本身特点的过程控制的质量要求）。
组织和职责分工 质量体系程序 针对项目本身特点编制的《开工报告》、《项目实施计划》、《项目管理计划》、《项目协调程序》等有关文件。
手册和方法 作业指导书等公司或专业室编制的质量控制文件 《项目设计统一规定》及针对本项目特点的《专业设计统一规定》等。
标准、图表 标准图表、技术规范或图纸等 一般可直接引用。合同如有特殊要求时，按合同执行。

6.3.4 公司质量管理组织
    公司质量管理组织图6.3.4所示。
 

图6.3.4  公司管理组织与项目组的关系
6.3.5 质量和质量控制职责
质量管理系统、项目组系统质量和质量控制职责见《质量手册》。
6.3.6 设计、采购与施工质量控制
设计、采购与施工质量控制的职责、主要的控制点见本手册第二册《项目统筹控制》第三分册《质量控制》。
6.4  项目材料控制
材料控制工作贯穿于项目实施的全进程，目的是检查和监督材料的进度计划和材料的估算执行情况，通过不断地跟踪、检测和报告，力争使实际执行情况与控制基准之间的偏差减少到最低限度，以确保材料在规定的期限内请购、订货、运抵现场、接收和发放，为实现工程项目的总目标服务。
材料控制的范围包括项目中发生的所有设备和散装材料。
材料控制过程要抓住材料的用量、质量和费用这三个关键，按照材料控制程序，在基础设计阶段做好材料用量和费用的估算；在详细设计阶段做好材料用量的精确统计和费用的精确估算；在采购阶段做好合格分承包方评选、报价比选、评标、订货、检验、运输、库存等工作；在施工阶段管理好材料的库存及发放工作。在整个材料控制过程中做好材料控制计划的跟踪和分析，及时将材料控制趋势报告给项目经理。
只有在工程项目的设计、采购和施工各阶段很好地实行材料控制，才有可能降低材料的余量、损失和无效消耗，最终实现既达到工程建设的质量要求，又降低工程建设费用的目的。
6.4.1 材料控制的基本程序
6.4.1.1 项目定义阶段的材料控制
项目定义阶段应确定设计、选材和设备选型标准，制定“工程设计统一规定”，其中包括：确定设计优先采用的材料的品种和规格，确定材料代码；确定设备备用原则，推荐备品备件的内容和数量；明确采购程序中设计部门的工作内容和配合方式；确定需要早期订购的设备；确定大宗材料的设计裕量。材料控制工程师应对这些事项进行跟踪和控制。
6.4.1.2 工艺设计和基础设计阶段的材料控制
设备、材料请购单经材料控制工程师审核确认请购数量、计划控制工程师提出到货进度要求、费用控制工程师划价后交采购组组织采购。设备、材料请购单的审批程序见“设备、材料请购控制程序”。
6.4.1.3 详细设计阶段的材料控制
设计组应准确统计设备材料量，统计出各种规格的设备、材料的最终设计需要量，并根据公司的“裕量测算规定”测算裕量。
材料控制工程师应对设计组提出的最终设备、材料表和请购单进行审核，如有疑问，可与有关设计人员或专业负责人或设计经理协商解决。
设备、材料请购单的审批程序见第二册《进度控制》第四分册《项目材料控制》中设备、材料请购控制程序。
6.4.2 材料控制的基本职责
项目材料控制是一个综合管理系统，涉及业主、施工分承包商等有关方面，项目组内设计、采购和施工管理部门都是项目材料控制系统中的重要组成部分，对材料控制负有责任。项目经理是该系统的最高负责人，项目材料控制工程师则是该系统的中心，负责所承担项目的日常材料控制工作，并对其他部门进行控制和协调。材料控制系统各有关部门职责如表6.4.2所示。项目材料控制工程师的主要职责见2.5.7。
材料控制系统各有关部门职责               表6.4.2
序号 职      责 材料控制 项目设计 项目采购 项目施工
1 项目材料控制计划 △ ○ ○ ○
2 材料进度计划及执行情况(表) △ ○ ○ ○
3 材料估(预)算数量及执行情况 △ ○ ○ ○
4 满足施工进度要求供货期确认 △ ○ ○ ○
5 材料表和请购单编制及汇总表 △ ○
6 材料裕量确定和材料统一规定 ○ △ ○ ○
7 材料采购裕量确定 ○ △
8 设备和散装材料的检验和运输 ○ △ ○
9 材料现场交接（月）报 ○ △ ○
10 三月施工计划需求供材状况(月)报表 ○ ○ △
11 材料状态系统控制 ○ △
12 多余材料的确认 △ ○ ○
13 多余材料的处理 ○ △ ○
14 出库／盘存报表 ○ △ ○
15 建成装置材料分类汇总一览表 △ ○ ○ ○
注：△ 主要职责部门；○ 参与部门。
6.4.2.1 设计组材料控制的主要职责
设计组材料控制主要负责编制设备材料代码；分阶段提出设备表、分区材料表（带材料代码）和综合材料表（带材料代码）；提出设备数据表、材料规格书；准确计算材料用量，合理测算裕量；按项目总体计划的要求分批提交设备材料请购单，在设计计划中各专业的请购单应作为重要控制点标出；配合材料控制工程师编制项目材料控制计划；配合采购组进行设备材料的采购；多余材料的确认。
6.4.2.2 采购组材料控制的主要职责
采购组材料控制主要负责编制并向材料控制工程师提交采购实施网络计划；提出采购裕量要求；直接负责材料的采购质量、进度和数量，尽量降低实际采购费用，避免突破预算；及时向项目经理和材料控制工程师提交材料采买、催交、运输、检验、到货、入库和出库状态报告；负责现场材料的接运、库房管理和材料的入库及出库，提出盈、缺、损报告；现场设备材料的采购；处理多余材料；编制并向材料控制工程师提交采购月报。
6.4.2.3 施工组材料控制的主要职责
施工组材料控制的主要负责提出施工需要的材料裕量；审核施工分承包方提交的材料领用计划和领料申请单；及时反映施工对材料的需求情况，提交施工三月滚动计划要求设备材料一览表；编制并向材料控制工程师提交施工计划；按规定填报或提交有关报告。
6.5  项目合同控制
项目合同控制是指在项目合同签订之后的履行过程中，为保证合同正常履行和合同目标的顺利实现所采取的作业和管理活动。合同控制是合同管理的一项重要工作内容。项目合同控制的任务和目标是通过对项目合同履行活动的跟踪、统计、分析、协调和报告，定期发布合同控制信息，督促提醒合同履行有关部门和人员；向项目经理提供合同履行信息，使项目合同履行活动规范化、信息化，预防和减少合同违约和纠纷，减少因公司方原因的索赔；依据合同及时提出索赔申请和索赔报告，协助项目经理等有关人员处理索赔和其他合同事务；确保总承包合同的顺利履行，保障公司在合同规定中的权益，维护公司的正当利益和声誉。
项目合同管理是指公司有关职能部门和责任人，依据国家有关法律和法规，采取法律的、管理的手段，对签订合同之前的招、投标工作、合同签订、合同履行、合同变更、合同结束等工作的管理活动。其中包括收集项目信息、组织项目投标、合同谈判、签订、监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更和合同纠纷、执行合同履行期间或合同结束后与顾客的联络等。
6.5.1 合同控制组织系统
项目合同控制是一个综合管理与控制的系统，设计经理、采购经理和施工经理分别负责设计合同（或总承包合同中的设计部分）、采购合同和施工合同的履行、管理或控制， 项目合同控制工程师在该系统中，负责所承担项目的合同控制日常工作，向控制经理/项目经理和合同其他执行人员提供合同控制信息，对合同履行提出意见和建议。
6.5.2 项目合同控制的基本程序
合同控制工作贯穿项目全过程，涉及项目运行的各个方面和各个环节。合同控制工程师重点负责处理项目总承包合同生效后的项目组内部的合同管理与控制工作。合同控制工作程序如下图：
 
 

 
6.5.2.1 合同控制的主要控制点
EPC总承包合同包含众多内容，项目组每个成员都在从不同角度按照合同的要求执行合同。合同控制工程师对合同的履行过程要进行跟踪、检查、分析和协调，制定合同的主要控制点，并对合同控制点进行重点跟踪和控制来实现合同控制目的。
合同的主要控制点一般包括以下几个方面：
a． 合同承包范围；
b． 双方责任；
c． 合同价款与支付；
d． 设备材料的供应范围；
e． 违约责任与索赔；
f．  争议的解决；
g． 进度；
h． 工程中间交接及开车服务；
6.5.3 项目合同控制的基本责职
6.5.3.1 公司市场开发部
(1)  负责项目的报价以及合同谈判直到项目合同生效之前的各项商务活动。在合同执行期间，负责合同的管理和跟踪服务，协助项目经理解决合同执行中发生的问题。
(2)  组织合同评审，对合同的合理性和合法性负责，维护公司的合法权利。
在合同执行期间，负责合同的管理和跟踪服务，协助项目经理解决合同执行中发生的问题。
(3)  向项目经理、合同控制工程师提供所签订的合同清单和合同复印件，并提供有关合同方面的信息(如合同谈判背景、中标条件、执行合同中公司的营销策略和注意事项等)，进行必要的合同条款解释。
(4)  根据公司有关规定向有关部门发放合同副本或复印件。
6.5.3.2 项目经理
(1)  对总承包合同负责，全权代表公司与顾客进行联络，全面组织、主持项目组的工作，领导项目组成员全面履行并承担总承包合同中承包方的权利和义务。
(2)  负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准和合同价款全面完成项目建设任务，对项目的安全、进度、质量和费用全面负责。
(3)  组织项目组有关人员制定合同履行策略和合同分包策略，并在合同项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，执行公司的项目管理标准和原则。
(4)  签署批准项目组对外发送的有关合同文件。
6.5.3.3 控制经理
(1) 在项目经理的领导下负责组织、指导、协调项目控制工作，对总承包合同的费用、进度负控制责任。
(2) 具体主持对合同目标的分解，组织有关部门和人员研究、分析公司确定的经营策略和合同承包策略，制定总承包合同履行策略和合同分包策略。
(3) 签署合同控制工程师报送的文件、备忘录、报告等。根据合同控制工程师提供的合同信息，在合同范围内负责协调处理项目内、外有关各方、各部门、各环节的关系，使项目经理的意图通过项目控制贯彻到项目合同履行的活动之中，以保障公司的最大利益。
6.5.3.4 设计经理
(1)  在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的设计管理工作，组织设计人员按合同约定或经批准的时间、程序、质量完成设计任务，并按批准的限额进行设计，对合同中设计工作的质量、进度和费用负责。并及时向项目经理及合同控制工程师提供合同控制点信息。
(2)  负责协助项目经理组织制定重大设计方案，负责编写合同中有关设计部分的各种技术要求和设计技术附件。
6.5.3.5  采购经理
(1)  在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的采购管理工作，对合同中采购的质量、进度和费用负责，确保物资采购工作按项目合同的要求完成。
(2)  根据总承包合同约定的供货范围，负责编制项目内的采购总体规划，组织、实施采购合同的询价、谈判、执行等工作，代表公司与供货厂(商)签订采购合同，处理项目实施过程中与采购有关的问题。
(3)  如果项目合同规定公司只承担采购任务，则采购经理受公司委托，代表公司承担履行合同的全部责任,直接与顾客进行联络。
(4)  及时向项目经理、材料控制工程师、合同控制工程师反馈有关合同信息，提供所签订的采购合同的技术附件及合同清单，并随时为合同控制工程师查阅采购合同提供方便。
6.5.3.6 施工经理
(1)  在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的施工管理工作，组织施工组专业工程师履行合同中有关施工条款和施工分承包合同中的权利和义务，对合同中施工工作的安全、质量、技术负责，确保项目施工按项目合同的要求完成。并负责向合同控制工程师提供有关变更和索赔处理的信息。
(2)  参与组织施工分包合同招投标、谈判和签约，依据总承包合同对施工承包内容的约定，编制施工管理规划。在项目经理的领导下与有关人员共同提出施工分包策略。
6.5.3.7 合同控制工程师
项目成立后，在项目控制组内设立合同控制工程师岗位，具体负责项目的合同控制工作。合同控制工程师由项目部控制室派出。合同控制工程师在业务上接受项目部控制室的管理，在项目中接受项目经理/控制经理的领导，并协助各分项经理协调有关合同控制工作，同时向项目经理/控制经理和项目部控制室报告工作。
6.6  项目实施中变更的控制
6.6.1 变更的分类
在项目实施过程中，随着项目的不断深入，在设计、采购、施工和试车中会出现一些和预定计划一致，产生一些变更；同时业主也会出于对工艺、操作，投资控制等方面的考虑，提出对设计范围或具体内容的一些修改意见，这些由于业主要求(或同意)修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化而发生变更。
变更一般分为：设计原因变更（内部变更）和非设计原因变更（业主变更）等两类。
设计原因变更：在项目实施过程中，由项目内部由于设计、采购、施工等原因提出的变更称设计原因变更。一般又分为设计变更、采购变更、施工变更和试车变更。
设计变更 —— 由于设计本身原因引起的图纸内容进行的实质性的增补、修正、删减造成材料和工程量的变化等引起的变更。包括详细设计文件交付后的设计原因变更。
采购变更 —— 采购过程中发生材料代用、采购货物与设计不符或因单价发生变化引起的变更。
施工变更 —— 施工过程中，因现场条件发生变化或者因施工原因等引起的变更。
试车变更 —— 试车过程中，因不能满足试车要求、现场条件发生变化等引起的变更。
非设计原因变更：由于业主要求（或同意）或由于施工单位自身原因要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和/或进度计划发生变化，经业主提出，公司批准的变更。
所有变更中因生产操作和安全需要，或为了符合规范、规程的要求以及类似的原因，经过原建议部门负责人和项目设计经理认可后的变更称为强制性变更。强制性变更以外的变更称之为选择性变更。
任何设计原因变更都需要经过项目经理的书面批准方能实施。当变更引起的费用和进度变化超过审批权限时，均需按要求填写更改审核单。
6.6.2 非设计原因变更的实施与控制
    (1)  非设计原因变更要求的提出
    业主出于对工艺、操作、投资控制等方面的原因，提出对合同范围或具体内容的修改，这些修改可能会导致批准的项目总费用和/或进度计划发生变化，必须经业主书面提出要求。
    (2) 非设计原因变更的批准
通常，非设计原因变更的编制和批准通过如下程序进行。
a. 业主提出变更要求；
b. 项目经理为评估费用和进度受到的影响；
c. 项目控制人员估计对进度的影响，并估算所需费用；
d. 将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意后送业主审查和认可，并在费用支付问题上达成一致。项目经理在收到业主的书面认可后，批准并发表非设计原因变更。
非设计原因变更的具体执行，一般采用协议的形式发布。
(3) 非设计原因变更的实施
非设计原因变更被批准后，项目经理的首要工作是确定变更范围，列出原始重要文件、受变更影响的设备（或工作项目）表、材料表以及受影响的专业和部门。
计划工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项目经理和费用控制部门评估有关费用。
费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。
项目经理、设计经理、采购经理和施工经理，必须使所有与自己工作范围有关并受到影响的部门和专业了解每个批准的用户变更的范围和影响情况、变更的实施进程、变更所需费用已反映在费用预测中。
项目需保存所有说明非设计原因变更的当前情况的记录。
6.6.3 设计原因变更的实施与控制
    (1) 设计原因变更要求的提出
    设计部门对项目原始的重要文件进行经常性跟踪，若出现设计差错或遗漏的设计问题，必须及时提出变更要求，发现预期的变更可能严重影响项目进度和费用时，所有受影响和专业均应向设计经理提出变更要求。设计经理提出处理意见后，送项目经理。
    采购部对预算的计划和费用和设计部门提交的请购文件以及制造厂提交的报价对比，若发现计划的项目或预计的费用（包括费用涨价和运输费用增加）可能影响项目费用，或交货进度可能影响项目进度时，设计经理应及时提出变更申请，送项目经理。
    施工过程中，若发现需要进行材料代用或施工条件的限制，需要改变设计，或者由于施工原因造成和设计不一致时，应提出变更申请。施工经理提出处理意见后，送项目经理。经设计部门批准后，方可实施。
    设计原因变更的提出，须经相关专业或部门会签。
    (2) 设计原因变更的批准
通常，设计原因变更的编制和批准通过如下程序进行。
a. 专业或部门提出变更要求；
b. 项目经理为评估费用和进度受到的影响而发表设计原因变更表；
c. 项目控制人员估计对进度的影响和估算所需费用；
d. 将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意认可后实施。
当项目经理批准进行变更估算后，计划工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项目经理和费用控制部门评估有关费用；费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。
(3) 重大项目变更的范围
重大设计原因变更的一般范围如下：
a. 对设备表内容的变更属于重大设计原因变更；
b. 对其它原始重要文件的任何变更，其结果导致项目总费用发生10000元以上的变化时，此种变更属于重大设计原因变更；
c. 不是直接由原始重要文件变更而是由公司内部其它原因引起任务范围的变更，此种变更导致项目总费用增加或减少10000元者，属于重要设计原因变更；
d. 对其它原始重要文件的任何变更，其结果导致项目发生1000人工时以上的变化时，此种变更属于重大设计原因变更；
e. 项目主进度计划表中标注关键控制点(里程碑)的计划进展速度发生一周及其以上的任何变更属于重大设计原因变更。
具体项目在项目统一规定中作出规定。
项目经理、设计经理、采购经理和施工经理，必须使所有与自己工作范围有关并受到影响的部门和专业了解每个批准的设计原因变更的范围和影响情况、变更的实施进程、变更所需费用已反映在费用预测中。
设计原因变更是造成进度拖延和建设费用超支的主要原因。当有少量修改意见和变更允许考虑并需作调整时，进度计划中要留出适当的时间，专门用来对这些变更进行审查和批准。因为一旦批准之后，这种设计原因变更往往会引起大的费用追加。
对设计原因变更必须用正规的程序加以控制。主要是应把所有的变更都记录在案，并及时对其在进度和费用方面所产生的影响作出估算。
关于设计原因变更的费用估算，必须把因该项变更引起的返工和破坏损失等全部费用款项者包括在内。因此项目管理部门应当尽一切可能来抵制产生设计原因变更。只有发生下述两情况，才能允许发生设计原因变更：
一是，确实能证明如不采取变更措施，项目就无法继续进行下去；
二是，项目变更的内容已全部记录在案，并已获得业主核准，由此造成的进度影响和费用损失都已明确由业主承担。
除此以外的设计原因变更，全体项目组成员都要坚定地、齐心协力地加以抵制。
项目需保存所有说明设计原因变更的当前情况的记录。项目经理要不断监督项目实施的各个方面，以预测可能发生的重大费用超支或进度拖延。
6.6.4 变更费用的审批权限
项目开始时在项目协调程序中应对由于变更引起的费用控制的审批权限作出明确规定，并视项目特点和各部门（专业）的具体情况作出如下授权：
a. 属于设计经理、采购经理、施工经理或设计总代表一次变更或累计变更费用审批权限；
b. 须经项目经理审批的费用额度；
c. 须经公司审批的费用额度。
当提出一项变更的建议后，应在最短时间内得出批准或否决的决定。
现阶段变更费用的权限为：
a. 设计变更
设计经理：    小于或等于5万元人民币。
项目经理：    大于5万元人民币，至等于50万元人民币。
公司主管经理：大于50万元人民币，至等于100万元人民币。
公司总经理：  100万元人民币以上。
b. 采购变更
采购经理：    小于或等于5万元人民币。
项目经理：    大于20万元人民币，至等于50万元人民币。
公司主管经理：大于50万元人民币，至等于100万元人民币。
公司总经理：  100万元人民币以上。
c. 现场施工工程签证
施工经理：    小于或等于5万元人民币。
项目经理：    大于5万元人民币，至等于50万元人民币。
公司主管经理：大于50万元人民币，至等于100万元人民币。
公司经理：    100万元人民币以上
d. 重要项目变更
项目经理：    小于或等于50万元人民币。
公司主管经理：大于50万元人民币，至等于100万元人民币。
公司经理：    100万元人民币以上。
在项目整个过程中，设计经理、采购经理和施工经理累计权限为50万元人民币；项目经理累计权限为100万元人民币。

7  项目健康安全与环境管理
7.1  概述
7.1.1 HSE管理定义
HSE 管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上大型石油公司为促进石油工业的发展和实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代石油化工企业管理方式的必然选择。
7.1.2 HSE管理的重要意义
HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。
HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行 HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。
7.1.3 HSE管理的特殊性
HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。
HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责
7.1.4 HSE管理体制
HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。
7.1.5 HSE管理职责
项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。
项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。
7.2  项目HSE管理基本程序与方法
7.2.1 工程设计阶段的HSE管理
目标：提供的设计文件符合国家HSE法律法规，满足用户所在地政                  府有关部门关于HSE规定以及用户的特殊HSE要求。
重点：设计HSE评审，HSE设计文件编制。
7.2.2 工程采购阶段的HSE管理
目标：采购的设备材料符合国家HSE标准并按规定经过安全检验
重点：设备材料的检验、运输和贮存保管安全制度的落实。
7.2.3 工程施工阶段的HSE管理
目标：在施工活动中采取预防保护措施，以防止人员伤亡事故及职业病，保护工人的安全和健康。
重点：HSE培训教育及HSE制度严格管理。
 

8   项目IT管理
8.1  项目IT管理
8.1.1 项目IT管理的主要内容
公司的项目IT管理系统可用于项目实施的全过程的所有方面，如：设计、采购、施工、进度、费用、质量、材料、合同、财务、文档等的管理。但从项目控制上讲项目的设计、采购、施工、开车各阶段重点有四种需要管理和控制的对象，它们分别是资源、进度、质量和信息。
公司编制了《项目IT管理手册》和《项目IT执行手册》，规定项目IT工程师的职责，定义项目IT应用体系框架，指导项目IT管理和应用的实施，在公司的项目执行过程中有效利用IT技术提高工作效率。
8.1.2 项目IT组织
IT中心是公司的常设IT管理和应用机构。对具体项目需成立项目IT组，项目IT组由网络小组、运行小组、应用开发小组（适当时）构成，由IT工程师（IT经理）领导。IT中心对项目IT管理与执行给予技术和人力支持。
对于大中型项目，由IT中心派一名IT工程师（IT经理），在项目经理领导下，负责项目IT执行的全面工作，并领导项目IT小组工作。对于中小型项目，由IT中心派一名IT工程师，在项目经理领导下负责项目IT执行的全面工作，并兼管项目IT组中各专业工作。对于特殊的专业服务，由IT工程师请求IT中心主任派专业人员作为临时任务完成。
8.1.3 项目IT执行
IT工程师（IT经理）为项目IT系统提供策划、实施、管理和控制服务。在项目定义阶段，评估参与项目各方的IT能力，明确项目执行对IT的需求和项目IT的目标。一般需制定项目IT执行计划，该计划主要包括如下几方面内容：项目IT需求；项目IT人员配备与组织机构；网络通信系统的执行计划；工程设计专业应用软件规定；项目管理信息（协同工作）平台执行计划；项目管理与控制系统执行计划；项目电子文档管理系统（EDMS）执行计划；需编制的IT文件；项目IT系统成本等。
项目执行阶段，将实施项目IT计划，提供项目基础设施和信息化工具，支持IT应用。
项目结束阶段，负责撤除IT系统，整理和清理项目电子文档，并进行备份，向业主提交电子系统或电子文档。
8.2  项目IT系统
公司利用网络和通信技术、数据库技术、群件技术、多媒体技术及CAD技术为项目管理与项目实施建立项目IT系统，实现远程通信，加强信息的共享，提高项目设计和管理水平。
项目IT系统主要包括：网络与通信系统、工程设计集成化系统、项目IT管理应用系统。
8.2.1 网络与通信系统
为了使项目在公司本部和参与项目的各方之间有效地协同执行，为了更好地利用信息技术实施项目管理，为支持基于EMAIL、FTP、数据库、WWW、多媒体（视频会议）应用、文件和外设共享等的项目应用，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息，公司建立了以公司本部为核心的项目网络与通信系统，为项目提供全方位的信息服务平台。
项目网络与通信系统由本部局域网（LAN）、现场局域网（LAN）、本部与现场的网际互连（WAN）、项目其它方的广域网连接、视频会议系统等五部分组成。
a. 本部局域网
公司本部已有国际先进水平的局域网系统，网络主干为18条千兆三层交换以太网络，并交换100MB/S到桌面，划分了多个VLAN, 网络协议为TCP/IP，有30多台Windows NT和UNIX服务器，有1300多台Windows NT PC机和工作站。通过DDN专线、帧中继专线及路由器连接至INTERNET。该网络完全可满足本项目在本部的应用，详见《图8.2.1a公司本部网络结构图》。
b. 现场局域网
公司通常为EPC现场配备若干台PC和一台或多台PC服务器及相关外设，通过以太网连成一个LAN，网络协议为TCP/IP。通过该局域网，可方便共享现场项目组网络与信息资源，详见《图8.2.1b 现场网络结构图》。
c. 现场网际互连
公司本部已有一条ISDN PRI（30B+D）和一条ISDN BRI（2B+D）通信线路，提供本部与各项目现场间的网际互连、本部与各项目现场视频会议的接入服务。具有16个端口远程访问服务器,提供移动计算机的ISDN/PSTN拨入服务。详见《图8.2.1c本部与现场网际互连结构图》。
d. 项目其它方的广域网连接
项目执行过程中除了公司本部与现场之间要进行大量数据通信外，还可能要与业主、供货商、分承包商等有关参与项目的各方进行数据通信。
公司 的方案是，如有大量数据通信，将采用在Internet上建VPN的方式或租用ISDN/DDN专线的方式，建立网络连接，就如同公司本部与现场的网络连接一样。如有少量数据通信，将采用Internet或PSTN/ISDN拨号访问公司本部网络的连接方式。在现场的分承包商（如施工、监理等）可通过电话拨号连接公司本部网络系统。也可提供Internet或FTP的方式，实现参与项目各方的数据通信。
e. 视频会议系统公司使用PictureTel公司的视频会议系统Venue 2000、SwiftSite II及PT550来构建企业的视频会议系统，以会议室方式或桌面方式，实现公司本部与分公司或施工现场的会议通信与电子文档交互操作。该系统可实现会议室方式的正式视频会议，点对点技术交流，会议式技术交流，非正式会议与技术交流等多种功能。详见《图8.2.1e 公司视频会议系统结构图》。

8.2.2 工程设计集成化系统
公司以PDS系统为核心，再辅以国内外著名软件厂商的专业应用软件，建立了公司的工程设计集成化系统。该系统主要有如下几方面的特点：
采用基于知识库技术的国际著名软件Zyqad作为工艺工程师的工作平台，集成工艺计算软件（如：ASPEN PLUS，PRO/II，HTRI等），以共享方式管理PFD、物料/热量平衡、设备表、设备工艺数据表等工艺设计数据库，这个数据库还可作为智能P&ID的基础。
采用基于数据库技术的国际著名软件PDS 2D或SmartPlant PID作为智能P&ID系统。以该系统为核心，建立了覆盖工艺、仪表、设备等专业的集成化协同设计环境；P&ID数据库可与下游设计系统共享，使工厂模型中的数据与P&ID中的数据保持一致。
以PDS为核心建立了覆盖配管、结构、建筑、电气、仪表、HVAC、水道等专业的集成化三维设计环境；同时已将二维和三维集成起来，实现工程设计全过程的集成化。三维CAD系统具有：
建立管线、设备、电气、仪表、建筑等的三维工厂模型。
检查设计的一致性。
检查三维模型之间是否发生碰撞。
抽取和生成管线施工图，如管道布置图（GA）和单线图（Isometric）。
统计配管、电气等专业的散装材料。
通过设计校审软件（Design Review）确认工厂设计的正确性。
在现场利用三维模型，可以制定施工计划和研究安装方案以及操作人员培训。
公司建立了由各个专业的工程数据组成的工程数据库（EDB），包括设备数据库、管道数据库等，工程数据库与工艺数据库和智能P&ID数据库连在一起。
目前，采用二维智能化CAD系统和三维CAD系统进行辅助设计已经成为流程行业标准的项目执行程序。
公司配备了近110多种工程设计应用软件，其中从国外引进的与国际同步的应用软件有60余种，国内购买和自行开发的应用软件有50余种。这些软件大部分都实现了集成，成为公司现代化的设计工具，构成了公司工程设计集成化系统，在工程设计中发挥着巨大的作用。主要软件如下：
AutoCAD,Microstation 95/SE 图形支撑软件 
Microsoft Office 97 办公自动化软件
Lotus Notes 电子邮件和文档管理
PRO-II，Aspen Plus，Polymer Plus 工艺流程模拟
Aspen Custom Modeler，Aspen Dynamics  动态工艺流程模拟
FRI 塔设计、校核计算
HTRI(IST)，HTFS 换热器模拟、设计与校核计算
INPLANT 管网水力学计算
INSTRUCALC 调节阀、控板、阻力降计算
HEXTRAN 换热网络模拟计算
CFX 流体力学仿真
Aspen Zyqad  工艺工程数据库管理
Smart Plant PID 智能P&ID
CAESAR II 管系的静态和动态应力分析
ANSYS 非线性动态和静态有限元分析
FE/PIPE 管道及压力容器有限元局部应力分析
PDS 工厂设计系统
PlantBuilder/AutoRouter 自动配管
B_JAC 管壳式换热器设计计算
Pvelite 压力容器及部件设计计算
TANK     储罐设计、分析、评估软件
EDSA 电气系统设计和计算软件包
INTOOLS 集成的仪表设计和数据库管理
STAAD PRO 钢结构三维计算
FramWorks 钢结构三维设计
8.2.3 项目IT管理应用系统
公司的项目IT管理应用系统主要分为三部分：
 项目管理与控制系统（也称综合项目管理系统）
 项目管理信息（协同工作）平台
 项目电子文档管理系统
a．项目管理与控制系统
项目管理与控制系统包括十二个子系统：
• 计划进度控制系统（Planning & Schedule Control Sys.)
• 估算与费用控制系统（Cost Estimating & Control Sys.)
• 物资控制系统（Materials Tracking & Control Sys.)
• 质量控制系统（QA/QC Control Sys.)
• 信息（数据）控制系统（Information Control Sys.)
• 费用/进度综合检测系统（Progress Monitor & Cost Verify Sys.)
• 设计管理系统（Engineering Management Sys.)
• 采购管理系统（Procurement Management Sys.)
• 施工管理系统（Construction Management Sys.)
• 合同管理系统（Contract Management Sys.)
• 项目财务管理系统（Project Accounting Sys.)
• 项目经理管理系统（Project Manager Management Sys.)
目前，项目管理与控制子系统使用的软件如下：
• 计划进度控制使用P3、PROJECT、STAT软件
• 估算与费用控制使用P3、ECCS、Monte Carlo软件
• 物资控制使用PMCS软件
• 质量控制使用CQCS软件（仅施工质量）
• 信息（数据）控制
• 费用/进度综合检测使用P3、PMCV、STAT软件
• 设计管理使用STAT、P3、PROJECT软件
• 采购管理使用PMCS软件
• 施工管理
• 合同管理使用EXPEDITION软件
• 项目财务管理使用PFCM、ACCPAC软件
• 项目经理使用P3、NOTES软件
其中：
P3 Primavera公司的项目管理软件
PROJECT Microsoft公司的项目管理软件
EXPEDITION Primavera公司的合同管理软件
Monte Carlo Primavera公司的风险分析软件
ACCPAC CA公司的财务管理软件
STAT 本公司开发的设计管理软件
PMCS 本公司开发的项目物资管理与控制软件
PMCV 本公司开发的费用/进度综合检测软件
CQCS 本公司开发的施工质量评定和控制软件
ECCS 本公司开发的费用控制软件
PFCM 本公司开发的财务管理软件

项目数据库
项目管理所涉及的数据库主要有三类：
• 设计（工程）数据库（Engineering DB）
• 文档数据库和文件（File & Document DB）
• 项目数据库（Project DB）
项目数据库是项目管理与控制系统的基本资源和运行核心。大量项目信息的有效组织需要通过代码和编码，公司建立了代码与编码系统。
项目经理管理系统
主要功能是确定项目工作分解结构WBS编码，确定项目组织分解结构OBS编码，建立OBS与WBS的对应关系，建立项目组，确定项目工作日历等。
计划进度控制系统
使用P3和PROJECT软件编制项目四级计划，并对项目费用进度进行综合控制；使用STAT软件进行设计计划的编制、人工时检测和统计等工作。
估算和费用控制系统
按照项目工作分解结构WBS进行项目费用估算、费用变更处理和批准的项目控制估算的资源分配。以批准的控制估算为基准，对项目进展情况进行跟踪，提供实际费用消耗状况和发展趋势的信息，以便分析和纠正偏差。一般用随机模拟方法，也就是蒙特卡洛（Monte Carlo)随机模拟方法进行分险分析。
费用/进度综合检测系统
费用进度综合检测系统对项目实施过程中的费用和进度进行动态的跟踪检测、统计和预测、并生成监控报告，提供分析和决策。重要有以下几个环节：建立费用/进度执行效果检测基准；项目进展情况检测；实际消耗费用检测；费用记帐。
物资控制系统
公司开发的PMCS软件，是一个集设计（材料表）、请购、采购、入库、出库及现场材料计划与发放于一体的、以物资流为主线的集成化软件系统。该系统对设计、采购和施工（EPC）全过程中的设备和材料进行跟踪管理和控制，对采购过程实施有效的管理。做到了实时、准确地控制材料，对于降低基建投资起到了积极的作用。
项目财务管理系统
项目财务会计核算和财务管理系统使用ACCPAC和 PFCM软件。它是一个基于广域网的以本部为核算中心、以现场为前台的财务管理与会计核算系统，可实现总部信息和现场信息的同步和共享，
设计管理系统
基于设计人工时定额库，对项目的设计工作进行分解，形成计划，并对完成的实际工作量进行检测和统计，然后进行综合分析，并将分析结果反馈给各管理部门进行项目的控制。
合同管理系统
使用PMCS和EXPEDITION软件分别对采购合同和施工合同及项目总合同进行管理，跟踪其执行状态，即时查询合同动态信息，即时发现合同执行过程中的问题。
采购管理系统
采购管理目前使用PMCS软件，对请购单、询价书（技术部分）、采购合同、仓库等进行管理。
b. 项目管理信息（协同工作）平台
项目管理信息主要指管理人员（公司管理、项目管理人员）对一个特定项目的管理文档信息，如计划、进展报告、周报、月报、项目通告等。为此，公司利用Notes文档数据库的管理和复制功能，在项目执行的本部、分部和施工现场，建立可相互复制和同步的项目管理信息（协同工作）平台（数据库），提高异地信息共享能力和异地办公的水平，使其作为项目报告、项目信息交换、项目电子信息公告、项目信息发布、项目讨论园地等的工具。以便让项目组人员和相关领导及时了解项目的进展情况和存在的问题，并且在该平台上可以进行讨论和交流，及时解决问题，及时发布和交换信息，真正实现项目的协同工作。
在本部、分部和现场为项目组人员建立电子邮箱，无论人在何处，都可充分用Notes的E-mail功能方便地传递和交换项目信息。
建立视频会议系统，可进行异地多媒体信息的实时传递，召开电视会议；实现异地实时电子文档交互修改，进行异地实时技术研讨，多媒体异地协同工作。
利用项目管理信息（协同工作）平台、E-mail、视频会议三种系统，为项目提供了一种先进的现代化的信息传递和交换手段，使项目信息共享更及时、更灵活、更广泛，并具备实时异地交互讨论的环境，因此，我们称利用Notes软件和视频会议系来构建的这个平台为“项目管理信息（协同工作）平台”，通过这个平台把公司本部、公司分部、施工现场、分包商等紧密地联系到一起，创造了一个异地协同工作的环境，实施异地指挥和控制。
c. 项目电子文档管理系统
在项目的整个阶段有大量的项目电子文档。因此，所有技术和非技术文件（包括不变动的文件，变动不大的文件和经常变动的文件）都要由EDMS来管理。
目前，公司将不同的信息按相应的方式分层次管理，如：PDS用其本身数据库和目录结构管理；设计的电子表格、文档及图形用目录方式管理，并建立电子索引，纸质文档也建立电子索引，便于查询，管理信息用目录结构和项目管理信息平台管理。公司正在努力建立自己的电子文档管理系统。