项目代建管理规划

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审核：
编制：

项目经理部

2007年4月
目 录
第一章 项目概述 4
一、项目概况 4
二、代建项目管理目标 5
第二章 总体项目管理原则 5
2.1代建项目部组织机构框图 7
2.2项目管理岗位职责 7
2.2.1前期部主要职责 7
2.2.2设计管理部主要职责 7
2.2.3招标采购部主要职责 7
2.2.4造价合约部主要职责 8
2.2.5 财务管理部主要职责 8
2.2.6工程管理部主要职责 8
2.2.7资料管理部主要职责 9
2.3项目的责任分配 9
第三章 项目管理目标 13
一、项目管理目标分解的原则 13
二、项目管理目标分解的方法 13
三、项目管理目标分解 13
第四章 项目管理内容 15
4.1实施期代建 15
4.1.1实施代建前期 15
4.1.2项目代建实施期 15
4.1.3项目代建实施后期 18
第五章 项目管理程序和控制要点 18
5.1项目代建管理总程序 18
5.2前期手续办理程序和控制要点 20
5.3设计管理程序和控制要点 22
5.3.1设计准备阶段管理工作程序 23
5.3.2设计阶段管理工作程序 24
5.3.3设计阶段控制要点 25
5.4招标程序和控制要点 28
5.4.1总包、监理单位招标程序和控制要点 29
5.4.2总包、监理单位招标控制要点 31
5.4.3专业施工单位招标程序和控制要点 31
5.4.4材料、设备招标程序和控制要点 34
5.5质量控制程序和控制要点 35
5.5.1质量控制程序 35
5.5.2质量控制要点 41
5.5.2.1 组织措施 41
5.5.2.2管理措施 41
5.5.2.3 经济措施 45
5.5.2.4 技术措施 45
5.6进度控制程序与控制要点 46
5.6.1.进度控制程序 46
5.6.2进度控制要点 48
5.6.2.1三级进度计划编制 48
5.6.2.2主要进度控制管理措施 49
5.7投资控制程序和控制要点 52
5.7.1投资控制程序 52
5.7.2投资控制要点 56
5.7.2.1工程成本管理的原则 56
5.7.2.2 设计阶段投资控制 56
5.7.2.3施工阶段投资控制 56
5.7.2.4 工程投资风险分析及其防范措施 59
5.8合同管理程序和控制要点 61
5.8.1合同管理程序 61
5.8.2合同管理要点 62
5.8.2.1合同管理的原则 62
5.8.2.2 项目实施合同结构图 63
5.8.2.3 合同管理体制构架 64
5.8.2.4 管理体制运行网络 64
5.8.2.5 各类合同专用管理模式 65
5.8.2.6 合同管理的主要措施 65
5.8.2.7 合同管理中应该注意的问题 66
5.9安全控制程序和控制要点 67
5.9.1安全控制程序 67
5.9.2安全控制要点 68
5.9.2.1 组织措施 69
5.9.2.2 管理措施 69
5.9.2.3 经济措施 70
5.9.2.4 技术措施 70
第六章 项目经理部与公司接口管理 70
6.1项目经理部与公司接口 70
6.2职责分工 71
6.2.1代建领导小组职责 71
6.2.2公司各职能部门职责 72
6.2.3项目经理主要职责 73

前 言
本项目代建为实施期代建，即根据批准的初步设计概算，对项目设计、招标、监理、施工直至竣工验收实行代建管理。委托管理的范围和内容包括但不限于：
1) 为加强项目前期和后期工作的衔接，根据项目目前进展情况，代建人应当尽早接手完成项目委托单位已经进行但未完成的工作，迅速推进项目建设；
2) 按照批准的初步设计确定的建设规模（建筑面积）、建设（装修）标准和概算总投资，组织施工图设计；
3) 办理规划、土地、环保、施工等许可手续；
4) 组织施工、监理、设备材料供应等招标活动；
5) 负责工程建设过程中有关合同、协议、洽商等的洽谈与签订；
6) 组织、协调处理总包、分包等参与工程建设各方的关系；
7) 负责全过程的项目管理，负责竣工验收工作；
8) 审核施工方提交的竣工结算书，编制决算报告；
9) 整理工程档案资料，向项目委托单位移交资料和相应资产等；
10）对工程质量终身负责。

项目概述
一、 项目概况
项目名称：
项目总投资：
建设地点：
建设规模：总用地面积15200m2，总建设用地面积9800 m2。总建筑面积44647 m2，其中地下9693 m2，地上34954 m2。其中：地下二层建筑面积5004 m2；地下一层建筑面积4689 m2，首层建筑面积4408 m2，二层建筑面积4534 m2，3-8层每层建筑面积2420.39 m2，9-14层每层建筑面积1562.03 m2；15层建筑面积1364.57 m2。宿舍共483间。
竣工日期：2008年5月20日
资金来源：财政拨款与自有资金
项目批准单位：
项目批准文号：
代建工程性质：新建
使用单位：
审计单位：
咨询单位：
代理单位：
监理单位：
总包单位：
二、代建项目管理目标
投资控制金额：
工程质量标准：
代建管理期限：从签订合同开始至2008年2月28日工程竣工验收完毕，达到入住条件。竣工备案、移交完成。
三、代建管理依据
1、国家及地方代建管理的法律、法规；
2、委托代建合同及其他合同文件：包括设计、监理、施工、供货；
3、经批准的可行性研究及估算、初步设计及概算、施工图设计及预算；
4、各级审查、审核部门的审批文件、审核意见；
5、各种技术规范、规程及各种技术标准、规定。

总体项目管理原则
一、实行施工总承包制
实行施工总承包制就是选择一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。此举可以有效地避免将工程分解并平行招标施工产生工程内部交叉管理过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况，同时也符合我国政府对建设项目管理的程序及规定，这也是国际工程项目管理的一般作法。
二、建立项目的管理架构，形成合同网络图
在项目管理的初期首先完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图，避免出现管理关系不明晰的、盲目的、混乱的局面，避免在合同执行过程中产生大量冲突，使项目很快进入正常、有序的管理状态。
合同网络图的建立以对工程项目任务技术的可分割性分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割的限度，以经济上最有利作为合理性判断，以技术上是否可能与合理可靠为必要条件，同时要考虑各项分包工程在合同责任的搭接上既不出现重复也不出现遗漏，并要使每一承包商的工作范围尽可能达到必要的生产规模。
2.1代建项目部组织机构框图

图2-1 组织结构图
2.2项目管理岗位职责
2.2.1前期部主要职责
（1）负责各项报批手续的办理；
（2）负责施工许可证的办理。
2.2.2设计管理部主要职责
（1）负责管理和执行项目的设计要求；
（2）负责配合设计报审、报批和取证所要求的相关图纸；
（3）参加材料、设备的技术选型；参与设备及系统的验收和试运行；
（4）办理并审查设计变更，负责对所有设计文件进行收发，建立图纸文件登记、发放、存档、台账，并分项、分专业统一编号的管理制度；
（5）监督施工图在现场的执行情况，参加工程会议，对工程技术质量及设计有关问题提出专业意见；
（6）参加并监督基槽、结构中间验收及竣工验收；
（7）负责对设计合同的管理，承担监理、总分包合同中涉及设计问题的甲方责任和对乙方相关责任、义务的监控，对乙方合同中涉及及设计原因而导致质量、进度问题做出技术分析，提出指导意见；
（8）负责组织各相关专业人员进行审图工作，和设计院进行互馈并跟踪落实（有效传达给设计单位）；
（9）负责设计交底的组织工作和施工阶段的协调工作。
2.2.3招标采购部主要职责
（1）组织承包单位、监理单位招标和工程设备、材料招标管理工作；
（2）组织审定由承包单位上报的设备、材料采购计划；
（3）负责起草代建单位采购部分的材料设备招标文件，并负责监督审核由承包单位负责采购部分的材料设备招标文件；
（4）负责代建和招标单位供应材料设备的付款申请审核；
（5）负责代建单位和招标单位指定供应材料、设备的进度控制、组织进场检验和材料、设备保管等工作，负责工程材料、设备的使用、安装及运行信息的收集整理。
2.2.4造价合约部主要职责
（1）负责对工程的总投资进行控制，负责对总投资目标进行分解；
（2）编制年、季、月度投资计划，按时向委托人提出投资计划申请；
（3）做好预（结）算工程量计算、设计变更和工程洽商收集、整理和计算工作；
（4）组织监理造价工程师做好预（结）算的审核，设计变更和工程洽商的审核工作。把握工程造价动态变化情况，对项目建设中材料、设备规格型号变化引起价格变化以及建筑市场价格动态，及时整理信息反馈有关人员；
（5）根据监理工程师提供的进度款付款建议，核定应付承包商进度款项；
（6）配合有关部门做好工程项目的招标工作，及时准确地提供招标工作所需的造价数据及资料；
（7）配合委托人做好竣工决算工作。在委托人的主持下，提供竣工工程结算以及相关的技术经济资料，配合整理建设工程的前期费用和建设工程其他费用资料。准确、系统、完整的反映竣工工程成本；
（8）严格控制工程造价，实现预期的造价控制目标；
（9）做好本工程建设投资方面的资料收集、整理、分析工作，在此基础上做好工程建设造价方面的分析报告；
（10）进行合同管理。
2.2.5 财务管理部主要职责
（1）根据规定，建立工程专项资金帐户；按照专项资金管理办法，建立专项资金使用管理制度，明确各项资金使用范围和审批权限，负责专项资金安全、有效地使用；
（2）根据批准的项目总投资控制额，编制项目总体资金使用计划，上报委托人批准后，进行分解和实施；
（3）定期编制资金使用情况报告并上报委托人；
（4）按时支付工程款项；
（5）代建工程完成后，向使用人和相关部门移交财务档案；
（6）进行工程结算、日常资金管理。
2.2.6工程管理部主要职责
（1）进行项目管理实施规划管理；
（2）做好开工前的准备工作：技术准备（图纸审核、组织设计交底、定位桩、标高及四通一平）和施工组织准备；
（3）对整个工程项目的安全生产、进度、质量、环境保护负责管理，并采取措施，以确保这些目标的实现；
（4）监理、总承包施工单位、指定分包单位及总承包分包单位的资质管理、人员资格管理及诚信守约管理；
（5）参加重要部位的工程质量验收；
（6）协助招标采购部完成各类招标工作；
（7）贯彻执行劳动保护和安全生产的政策、法令、规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定项目各项安全生产管理办法，并监督实施；
（8）指导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，及时向监理、总承包施工单位提出，限时制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决；
（9）配合政府相关部门的监督检查；
（10）组织单位工程的竣工验收及备案工作；
（11）交付使用和工程移交工作；
（12）进行保修期管理。
2.2.7资料管理部主要职责
（1）根据项目建筑内容和特点，构建工程档案总体台帐体系，分阶段、分项目、分内容建立子档案台帐；
（2）建立档案资料管理制度；
（3）接收各专业组移交的工程资料并进行管理和存档；
（4）列入城建档案馆接受范围的工程档案，在工程竣工验收前，提请城建档案馆进行预验收，将通过预验收的工程档案，按期移交城建档案馆；
（5）编制项目竣工资料，向使用人移交项目竣工资料和相关档案，并办理移交手续；
（6）负责日常收发文、接待管理。
2.3项目的责任分配
表2-1项目责任分配矩阵表

编号 工作内容 项目
经理 前期部 工程
管理部 造价
合约部 财务
管理部 资料
管理部 招标
采购部 工程
设计部
1 前期阶段
1.1 可研报告的编制与审核 ★ ◆ ▲ ▲
1.2 各项报批手续 ★ ◆ ▲
1.3 勘察、设计招标 ★ ▲ ▲ ▲ ◆ ▲
1.4 初步设计 ★ ▲ ▲ ◆
1.5 施工图设计 ★ ▲ ▲ ◆
1.5 办理规划许可证 ★ ◆ ▲ ▲
2 准备阶段
2.1 施工图审核 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
2.2 监理招标 ★ ▲ ▲ ▲ ▲ ◆
2.3 材料设备招标 ★ ▲ ▲ ▲ ▲ ◆
2.4 施工招标 ★ ▲ ▲ ▲ ▲ ◆
2.5 项目报装 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
2.6 办理开工证 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
3 施工阶段
3.1 地基与基础 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.2 主体结构 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.3 二次结构 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.4 室内外装修 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.5 市政工程 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.6 设备安装 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3.7 调试 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
4 竣工及移交阶段
4.1 竣工预验收 ★ ◆ ▲ ▲
4.2 竣工验收 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
4.3 竣工备案 ★ ◆ ▲ ▲ ▲
4.4 移交 ★ ◆ ▲ ▲ ▲ ▲
★-组织或管理；◆-负责或执行；▲-协助或配合

图2-2 项目实施合同结构

三、建立“目标管理是项目管理核心”的管理理念
根据项目管理目标建立起科学、细化、可控的目标分解体系，使各参建单位的目标形成一个界面明确、相互衔接、原则统一的目标体系，使各参建单位目标明确、责任清晰、相互协作、相互制约，确保项目总体目标的实现。各参建单位以项目目标为基点，详细列出各项管理工作的内容，并找出其中的重点，制订相应的工作方法和措施，将实现目标融入到每一项管理工作的方法和措施中。
四、建立科学合理的计划管理体系
此计划体系包括两个方面：
一是由项目参与各方共同建立的三级计划体系；
一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。
二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，管理、监理核定的专业工程施工
网络计划，主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。
三级计划：即由施工总承包汇总各分包人提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业

施工内容的短周期施工计划。
二是公司内部控制的计划体系。
公司项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人与代建人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的进度要求。
通过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。
五、建立完整的项目管理报告体系
通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。其中项目管理工作月报和财务报告是代建人向委托人和使用人提交的重要报告。
六、建立完善的项目管理评价体系
此项目管理评价体系包含两方面的内容:一是外部评价体系；二是自身评价体系。通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。
七、项目建设必须坚持以下管理方法
A.凡事有章可循
策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。
B.凡事有据可查
做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。
C.凡事有人负责
做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。
D.凡事有人监督
对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。
项目管理目标
项目管理的目标主要包括质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、职业健康安全目标和环境保护目标。
根据设定的各种目标，进行目标分解,并落实到部门和人员。
一、项目管理目标分解的原则
（1）项目管理目标的分解应该根据代建管理合同进行；
（2）项目管
理的分目标应该能保证总目标；
（3）目标分解应该落实到人，责任到人；（4）目标分解应该尽可能量化。
二、项目管理目标分解的方法
（1）项目结构图法；
（2）组织结构图法；
（3）项目管理任务分工表法；
（4）项目管理职能分工表法。
三、项目管理目标分解
根据代建项目管理的内容，质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、职业健康安全目标和环境保护目标一般可按照以下方式进行分解：

序号 创优分部 创优子分部 创优分项 备注
1 地基与
基础工程 有支护土方 土方开挖
土方回填
地下防水 防水砼工程
卷材防水工程
混凝土基础 钢筋工程
混凝土工程
2 主体结构
工程 混凝土结构 钢筋工程
混凝土工程
砌体结构 砌筑工程
钢结构 钢结构制作、安装
3 建筑装饰
装修工程 地面 地面基层工程
整体楼、地面工程
门窗 木门窗安装工程
铝合金门窗工程
塑料门窗安装工程
吊顶 暗龙骨吊顶
轻质隔墙 骨架隔墙
幕墙 玻璃幕墙、石材幕墙
抹灰 装饰抹灰工程
涂饰 水性涂料涂饰
饰面板（砖） 饰面砖安装
细部 门窗套制作、护栏和扶手制作安装
4 建筑屋面
工程 卷材防水屋面 屋面保温层工程
屋面卷材防水层工程
屋面防水保护层工程
5 建筑给水、排水及采暖 室内给水系统 给水管道安装工程
给水管道附件及配件安装
室内排水系统 排水管道及配件安装工程
室内采暖系统 采暖管道安装工程
采暖附属设备安装工程
卫生器具安装 卫生器具安装工程
室外给水管网 给水管道安装
室外排水管网 排水管道安装
供热锅炉及辅助设备安装 锅炉安装
6 建筑电气
工程 变配电室 成套配电柜、控制柜安装
供电干线 电缆沟内和竖井内电缆敷设
电气动力 成套配电柜、控制柜安装
电气照明安装 专业灯具安装
备用和不间断电源安装 成套配电柜、照明配电箱安装
防雷及接地安装 避雷针及接地装置安装工程
7 智能建筑 通讯网络系统 通讯系统
办公自动化系统 计算机网络系统
建筑设备监控系统 变配电系统、照明系统、电梯和自动扶梯系统等
火灾报警及消防联动系统 火灾和可可燃气体探测系统、火灾报警及消防联动系统
安全防范系统 电视监控、停车管理系统等
综合布线系统 线缆敷设、机柜、机架、配线架安装等
电源与接地 智能建筑电源、防雷接地
环境 空间环境、视觉照明环境
住宅智能化系统 各分项工程
8 通风与
空调工程 送排风系统 风管制作安装、风机安装调试等
防排烟系统 风管制作安装、风机安装调试等
除尘系统 风管制作安装、风机安装调试等
9 电梯安装
工程 电力驱动的曳引式或
强制式电梯安装 曳引装置组装工程
导轨组装、轿箱、层门
电器装置安装工程
安全保护装置
试运转

项目管理内容
4.1实施期代建
根据实施代建的特点，将实施代建分为三个阶段，即：实施代建前期（从获得初步设计批复到获得开工证）、实施期（从获得开工证到竣工验收移交）和实施后期（竣工移交以后）。
4.1.1实施代建前期
4.1.1.1施工、监理单位招标
（1）编制招标任务委托书，拟定招标方案；
（2）审查、补充招标文件；
（3）审查招标代理单位的勘察工作计划，勘察范围要求、提交成果的内容和时间。
（4）参与资格预审，组织现场勘察与答疑会；
（5）配合招标代理单位组织开标、评标；
（6）将招标投标书面情况报告和中标合同报市发改委备案。
4.1.1.2办理建设工程施工许可证
（1）协助使用单位准备规定材料；
（2）审核申报材料的完整性及合规性；
（3）负责申报材料的修改工作及报送工作。
4.1.2项目代建实施期
4.1.2.1进度管理
1）根据合同总工期提出节点工期要求，确定工程进度管理的重点；
2）根据节点工期要求及具体施工条件，编制整个工程的控制性网络进度计划，并对进度目标进行分解，提出各合同控制性进度目标；
3）按照建筑业法律法规要求，及时办理政府部门相关手续；
4）积极协调外部条件，保证施工过程中水、电、交通、通信及其他社会配合条件满足工程需要；
5）及时确定专业分包与主要设备厂商；
6）审查经监理单位审批的施工总进度计划，按时检查实施情况，督促监理单位要求施工总承包单位采取措施实现合同目标要求，当计划变动时，及时提出调整网络计划的意见；
7）按进度计划督促建设单位直接分包单位及时进场，督促主要材料设备厂商按时供货；
8）处理工期索赔；
9）按合同规定的要求，监督、检查监理单位、总包单位的工作，根据现场实际进度情况，不定期召开生产计划专题会，保证总控计划的顺利落实；
10）定期向委托人汇报工程进度情况。
11）及时组织竣工验收；
12）及时移交项目使用单位。
4.1.2.2质量管理
1）依法对工程建设项目中专业分包、主要材料设备厂商进行招标；
2）将专业工程及关键材料设备发包给具备相关资质条件的合格厂商；
3）将真实、齐全、完整的基础资料提交相关参建单位；
4）审查经监理单位审批的施工组织设计，审查施工承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件；
5）组织图纸会审和设计交底；
6）按合同规定的要求，监督、检查监理、总包等各参建单位工作；
7）审核签认设计变更、工程技术洽商；
8）对用于工程的关键材料、设备进行检查验收；
9）督促处理重大工程质量问题、质量事故；
10）依据合同文件、设计图纸和技术规范要求等，对单位工程、分部工程进行监督、检查和验收；
11）规划、消防、电梯、人防、卫生防疫、市政等专项验收与接收；
12）组织工程竣工验收；
13）向使用单位进行项目交接。
4.1.2.3投资管理
1）审核设计预算，制定成本控制目标；
2）根据已确定的项目总投资目标及成本控制目标，对不同施工阶段的工程造价进行分解，确定相应的阶段性投资控制目标；
3）编制工程建设资金使用计划，并征得委托人认可；
4）根据成本控制分解，进行招标、评标中投资控制，确定合适的专业分包及主要材料厂商；
5）处理设计变更，包括设备、材料的变更；
6）审核索赔引起的费用增减和暂估价；
7）对投资计划进行动态管理；
8）审核支付工程进度款，审核支付由招标人供应的材料、设备款；
9）按合同规定的要求，监督、检查施工监理单位的投资控制工作；
10）进行竣工结算审查；
11）向上级主管部门及质检站出具《工程款支付证明》；
12）编制竣工结算报告。
4.1.2.4安全管理
1）明确安全管理目标，进行责任分解；
2）按照国家法律法规要求，办理政府相关手续，申请领取各项证照；
3）办理工程相关保险；
4）委托总包单位进行现场安全生产管理，审查施工单位的安全控制体系和措施，督促检查落实；
5）严格控制设计质量、工程实体质量；
6）针对安全风险，督促各方预先采取控制措施，并制定相关预案；
7）督促监理、总包定期组织安全检查，发现问题及时纠正；
8）在发生安全事故时，配合有关部门对安全事故的调查处理；
9）竣工后编制专项报告。
4.1.2.5合同管理
1)制定本建设项目的合同结构，拟定个合同草案；
2）协助建设单位进行合同谈判，签订相关合同；
3）对合同进行分析，控制风险源；
4）建立合同数据档案；
5）形成合同网络系统；
6）实施阶段，对合同的履行进行检查、监控、管理；
7）索赔管理；
8）处理合同争议；
9）进行总结。
4.1.2.6信息管理
1）建立项目信息管理架构；
2）建设过程中，及时传递、收集、整理相关信息；
3）定期编制工程项目报告，报送委托人；
4）督促所有参建单位按政府规定做好全过程信息收集、整理、归档工作；
5）督促所有参建单位将竣工验收资料及时整理、验收、移交；
6）及时进行资料信息管理工作总结。
4.1.3项目代建实施后期
4.1.3.1项目的决算、审计；
4.1.3.2项目后评估；
4.1.3.3项目总结。

项目管理程序和控制要点
5.1项目代建管理总程序

图5-1 项目代建管理总程序

5.2前期手续办理程序和控制要点
5.2.1建设用地规划许可证办理程序；

图5-2 建设用地规划许可证办理程序
5.2.2国有土地使用证办理程序

图5-3 国有土地使用证办理程序
5.2.3建设工程规划许可证办理程序

图5-4 建设工程规划许可证办理程序
5.2.4施工许可证办理程序

图5-5 施工许可证办理程序
5.2.5.2 控制要点
控制的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序，并结合项目的特点，将可能出现的问题和解决方策作出预先安排，以缩短政府部门的审批周期，避免不必要的反复。
（1）充分熟悉相关法律法规；
（2）熟悉各委办局的工作程序；
（3）材料要齐全、符合法定形式审查标准。
（4）协调各协作单位的工作关系，保证项目按期、按时正式开工建设。
5.3设计管理程序和控制要点

5.3.1设计准备阶段管理工作程序

图5-2 设计准备阶段管理工作程序框图
5.3.2设计阶段管理工作程序

图5-3 设计阶段管理工作程序框图

5.3.3设计阶段控制要点
5.3.3.1 设计阶段目标控制与管理
5.3.3.1.1目标
设计阶段目标：在控制投资前提下，建筑造型、使用功能及设计标准满足建设单位要求；结构安全可靠；符合城市规划、公用设施等主管部门的规定。
设计管理是对设计进度、设计质量和工程投资进行监督管理，积极协调良好的外部环境，及时办理各项报建报批手续，为后期工作顺利开展奠定基础。整个项目投资始终控制在计划内，设计进度和设计质量满足合同要求。
5.3.3.2设计阶段质量控制要点
工程项目设计阶段是质量控制、投资控制的关键性阶段，必须处理好质量和投资二者关系。设计质量直接影响工程质量,督促设计单位确保设计质量是项目管理部的首要任务。各个设计阶段的内容不同，工序不同，对设计质量的控制要求也有所不同，有关各工序质量控制要点见表1。
表5-1 设计质量控制的主要环节
序号 工作阶段 项目管理控制要点 备注
一 设计准备 1、根据项目建设要求，拟定规划设计大纲
2、组织方案竞选或设计招标、择优选择设计单位
3、拟定《设计纲要》及设计合同
4、落实外部条件，提供设计所需的基础资料
二 设计阶段 1、督促建立质量保障体系，制定质量、进度计划
2、督促设计进度，组织设计与外部有关部门间的协调工作。
3、督促设计单位开展技术经济分析，搞好设计方案比选，
优化设计
4、各设计单位之间的协调工作
5、参与主要设备、材料的选型
6、检查控制设计进度
三 成果验收 1、组织对设计的评估或咨询
2、审核工程估算、概算
3、审核主要设备及材料清单
4、施工图审核
5.3.3.3设计阶段进度控制要点
1）督促设计单位按照设计进度计划提供各阶段的设计文件，确保工程建设的需要。
2）对设计进度实施动态控制。定期检查设计工作实际完成情况，一旦发生偏差，及时分析原因，并提出纠正措施。必要时应对原进度计划进行调整或修订，以确保设计工作按计划完成。
5.3.3.4设计阶段投资控制要点
项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%~95%，技术阶段，影响项目投资的可能性为35%~75%，施工图阶段，影响项目投资的可能性为5%~35%。因此，项目关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计阶段。
5.3.3.4.1设计阶段投资控制要点
1）严格审查设计概(预)算。主要审查内容：
（a）设计概(预)算的编制依据(编制依据的合法性、时效性、适用性)；
（b）设计概(预)算的构成：对于单位工程概(预)算，建筑工程重点审查工程量、采用的定额或指标、材料预算价格；设备及安装工程重点审查设备清单、标准设备原价、非标准设备原价、设备运杂费、进口设备费用。
2）设计变更控制管理
设计变更必须征得项目管理单位同意并办理书面变更手续，凡涉及施工图审查内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后再批准实施。
对非发生不可的变更，应尽量提前实现，变更发生的越早损失越小。如在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生；如果在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，设备材料还必须重新订货与采购；若在施工中变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成更大的损失。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更应先算帐后变更，使得投资控制在目标值内。
5.3.3.4.2设计阶段投资控制的方法与手段
为实现投资控制目标，设计过程中就要始终采用限额设计方式，对项目投资目标进行合理分配，在初步设计完成时，复核及调整初步设计概算低于投资额；技术设计完成时，控制其修正概算不超过初步设计概算；施工图设计完成时，控制其施工图预算不超过修正概算。即限额设计必须贯穿于设计的各个阶段，实现投资的纵向控制。
1）采用限额设计控制投资
要求设计单位必须严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容投资进行限额设计。限额设计的重点放在工程量的控制上，控制工程量一经审定，即作为施工图设计的工程量的最高限额不得突破。当涉及建设规范、产品方案、工艺方案、工艺设计方案的重大变更时，原初步设计已失去指导施工图设计意义，则必须重新编制或修改初步设计文件。随着初步设计的重编和修改，另行编制修改后初步设计的概算报建设单位及管理公司审批。投资控制即以批准的修改初步设计概算为准。
2）运用价值工程法对设计进行技术经济比较
运用价值工程法，通过设计的多方案技术经济比较，达到造价降低，功能不变或提高功能；造价略提高，功能大幅度提高的目的。
3）主动控制为主，使投资控制取得令人满意效果。
5.3.3.5设计合同管理要点
5.3.3.5.1设计合同文件的编制和管理
1）编制设计委托合同文件，对有可能引起经济纠纷的条款内容要明确表述。合同文本出台前要充分讨论，避免歧异和模棱两可的文字，避免错漏，对有特殊要求的部分，必须在合同文件的补充条款中表述清楚。
2）与设计单位进行合同谈判。
3）设立合同管理机构，配备合同管理人员，对合同进行编码分类，统一管理并建立台帐。
4）对合同履行情况进行检查，督促各方严格履行合同义务，保证本工程设计合同的顺利履行。
5）及时收集设计工作实施中各类数据的反馈信息，在此基础上做好合同分析，预测合同风险并制定相应措施。
5.3.3.5.2设计变更管理要点
1）不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、建设单位、管理公司和监理单位提出的变更都要严格把关。
2）项目管理师在审批设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、外观、使用功能、进度、造价等方面有无影响，是否符合现行技术标准、规程规范。
3）设计变更管理程序，见图4。本设计变更程序为一般情况下的变更程序，具体的项目应根据代建管理合同的有关规定及实际情况执行，如功能改变或限额以上的变更须由委托人进行审批等。

图5-4 设计变更管理程序框图
5.3.3.5.3设计延期管理
1）当设计单位提出的设计工作延期要求符合设计委托合同文件的规定条件时，项目管理部应予以认可。
2）当设计单位未能按照设计委托合同要求的工期完成工程设计并交付全部设计文件造成设计工期延误时，管理部应按照设计委托合同规定从设计单位应得的款项中扣除误期赔偿费。
5.4招标程序和控制要点
《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《工程建设项目货物招标投标办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招投标管理办法》、《工程建设项目自行招标试行办法》、《招标公告发布暂行办法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《评标委员会和评标办法暂行规定》、《评标专家和评标专家库管理暂行办法》等法律和法规、规定文件对招投标做出了要求，各地方及部委也相应出台了一些规定，进行招投标活动时，应遵循这些规定。
招标方式分为公开招标和邀请招标，招标组织形式分为委托招标和自行招标。
5.4.1总包、监理单位招标程序和控制要点
本招标流程是根据北京市建设工程发包承包交易中心的流程进行编制，各区招标办的流程可能与此有所差异，本流程只是提供参考。

图5-5 北京市总包、监理招标流程图

5.4.2总包、监理单位招标控制要点
（1）委托招标时，选择信誉良好、具有相应招标代理资质的招标代理单位；
（2）编制的招标计划应与总控计划相一致；
（3）委托招标时，应向招标代理单位明确要求，详细审核招标代理单位编制的资格预审及招标文件（特别是商务、技术要求和评分方法），确保能选择到满足工程要求的总包、监理单位，又能使造价在控制范围之内。
（4）选择合适的合同文本，确保利益，减少风险，合同文本应尽量考虑周全。
（5）委托招标时，监督招标代理单位及时报送资料，确保进度。
5.4.3专业施工单位招标程序和控制要点
单项合同估算价在50万元以上的劳务分包工程；单项合同估算价在200万元以上的专业分包、专业承包工程；单项合同估算价在200万元人民币以下，但工程项目中政府投资或者融资在100万元人民币以上的专业分包、专业承包工程。具体见《北京市建设工程施工分包招标投标管理办法》。
5.4.3.1专业施工单位招标程序
本招标流程是根据北京市建设工程发包承包交易中心的流程进行编制。专业分包、劳务分包工程公开招标流程与施工、监理招标程序基本相同。专业分包、劳务分包工程邀请招标流程见下图。

图5-6 专业分包、劳务分包工程招标流程图(公开)

图5-7 专业分包、劳务分包工程招标流程图(邀请)


5.4.3.2专业施工单位招标控制要点
（1）委托招标时，选择信誉良好、具有相应招标代理资质的招标代理单位；
（2）应及时进行招标，以免耽误工期；
（3）招标时，应确保能选择到满足工程要求的信誉良好、价格合适的专业施工单位。
（4）选择合适的合同文本，减少索赔。
5.4.4材料、设备招标程序和控制要点
重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上或者单台重要设备估算价在30万元人民币以上的。具体见《北京市工程建设项目招标范围和规模标准规定》。
5.4.4.1材料、设备招标程序
材料、设备招标流程与施工、监理招标程序基本相同。
5.4.4.2材料、设备招标控制要点
（1）、严格评分方法和评分程序，确保选中的供货商能满足项目的要求，采购的材料、设备质优价廉；
（2）、明确技术和商务要求、供货时间等。
（3）、确定招标时间并严格执行，明确责任部门和人员，以防招标时间过长。
5.5质量控制程序和控制要点
5.5.1质量控制程序
（1） 质量管理总工作程序

图5-8 质量管理总工作程序

（2） 质量管理分工作程序

图5-9 质量管理分工作程序

（3） 材料、设备质量管理工作程序

图5-10 材料、设备质量管理工作程序
（4） 分包单位管理工作程序

图5-11 分包单位管理工作程序

（5） 分部/分项工程验收管理工作程序

图5-12 分部/分项工程验收管理工作程序

（6） 单位工程验收管理工作程序

图5-13 单位工程验收管理工作程序

（7） 质量问题处理管理工作程序

图5-14 质量问题处理管理工作程序

5.5.2质量控制要点
5.5.2.1 组织措施
（1）质量目标控制由工程部管理部负责。工程管理部设符合专业质量控制岗位资格的专业质量控制工程师。要求各参建单位均应设置质量控制工程师。工程部将质量控制目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。
（2）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的质量管理职能。
（3）编制项目质量控制的工作流程，并严格执行。
（4）组织召开各种关于质量管理的会议（周、月质量例会、专题质量会等），并进行会议的组织设计。
5.5.2.2管理措施
（1）质量控制管理的原理
1） 采用PDCA循环原理进行质量控制
2）采用三阶段控制原理，即坚持事前、事中和事后控制；
3）采用三全控制管理的思想，即坚持全面质量控制、全过程质量控制和全员参与控制的管理思想。
（2）管理的方法和手段
1）建立工程项目质量控制系统
2）编制施工质量控制计划
① 要求总、分包单位编制施工质量控制计划，设置质量控制点。质量控制计划的内容一般应包括：工程特点及施工条件分析（合同条件、法规条件和现场条件）；履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标；质量管理组织机构、人员及资源配置计划；为确保工程质量所采取的施工技术方案、施工程序；材料设备质量管理及控制措施；工程检测项目计划及方法等。
② 总、分包单位质量计划编制完毕，应经企业技术领导审核批准，并按承包合同的约定提交工程监理及代建人批准确认后执行。
3）对施工生产要素进行质量控制。对施工质量的五大要素进行控制：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段、
（3）选择合适的承发包模式
为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内，由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。
（4）进行风险管理。
为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。
（5）重视信息技术在质量控制中的应用
信息技术的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立局域网并配备必要的质量管理软件。
（6）本工程的主要质量控制管理措施
1）设计质量控制
① 组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工单位、监理单位等方面对图纸问题提出的意见，要做到设计与施工工艺的良好接合，以保证施工顺利进行；
② 落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。
③ 所有设计文件均应有各专业设计、审核人签字，设计文件封面要有设计负责人、设计单位负责人和总工程师签字并加盖公章。设计管理人员要按图纸目录和合同约定的份数进行清点验收。
2）施工质量控制的方法
①施工准备质量控制
a）做好质量控制工作的准备。详细研究监理合同、总承包合同的有关条款，根据有关国家、部委颁布的现行有效的法规、规范和标准，针对本工程的特点，编制工程项目质量控制文件；
b）检查由监理审查的分承包方、试验单位的营业执照、资质情况及对分承包商施工人员的技术素质进行控制情况；
c）检查由监理审查的分承包方在特殊过程中所用设备和人员，是否符合规定；
d）检查由监理审查的总承包方的施工组织设计和主要的分部、分项工程施工方案和季节性施工方案。与承包单位、监理单位协商拟订工程的特殊工序、关键工序、重要部位关键控制点及控制措施，并编制作业指导书，作为工程施工中控制的重点；
e）检查对工程所需原材料、设备质量进行检验和控制情况，对分承包方进场材料在监理工程师的组织下，按有关标准规范进行抽检，共同检验，合格后方可进场使用；
f）认真组织好图纸会审和设计交底工作。审核总承包单位的质量管理、技术管理、质量保证体系。
② 施工过程质量控制
a）对进场施工的总承包商进行工程质量的目标交底，通过监理工程师对其施工工序进行监督控制和验收。只有通过分承包自检、总承包复检及监理工程师终检合格后的分项工程，才能进行下一道工序；
b）在施工过程中对施工现场进行巡视检查，对特殊工序、关键工序、重点部位进行重点控制；
c）检查执行工序样板制度；
d）建立定期现场工程协调例会制度。对交叉配合中的有关问题，进行协调、配合、计划和管理，充分发挥监理、总承包的协调作用，确保工程各工序衔接合理，工种配合得当，避免人为返工，确保工程质量。
③ 施工验收质量控制
a）总承包方组织有关人员按规定的施工及验收规范和质量评定标准对完成的分项、分部、单位工程进行检查验收，并以书面形式通知监理工程师；
b）总承包单位自检合格达到专业验收和竣工验收条件时，应申请验收，由招标人组织对工程进行验收，符合合同要求后，办理竣工验收手续；
c）代建人责成总承包单位将工程施工管理资料、工程质量保证资料、工程质量评定资料、竣工图等工程资料整编、组卷、成册，交监理查验后按合同规定的份数由总承包单位提交代建人。
3）进场材料的控制与管理措施
① 工程管理部制定对材料质量管理的程序；
② 分承包商及材料供应商提供材料时，必须根据合同，向代建人、监理、总承包方提供产品说明书，并根据其材料进行牢固、清楚和明显的标识；
③ 要求总承包方依据总承包方材料采购程序文件与其材料供应商制定严格的要求和程序，保证材料在使用、管理、装卸、储存和运输中严格保持标识，防止损坏、变质、丢失和错用；
④ 要求总承包商根据标识，材料的性质分区进行堆放，以防止材料腐蚀、污染、变质，防止使用、滥用和错用不正确的或者有缺陷的材料，对有特殊要求的材料，进行特殊的贮存；
⑤ 要求总承包商必须按制定的材料储存管理程序，设专人负责对材料进行发放、使用和回收；
⑥ 对于易变质的材料在贮存期间进行定期检查，在规定的有效期内进行使用，如材料超过使用期限或已发现变质现象，就要严格加以控制，不准使用到工程上。
4）对不合格品的控制与管理措施
在施工过程的检查中，发现不合格品应由责任人进行标识、记录、隔离、并填写不合格的记录，根据不合格品的类型（一般不合格品 、重大不合格品）分别处置。一般不合格品，由分承包方标识、记录、隔离，并停止该工序的施工，提出合理的纠正措施和处置方案，由监理工程师、总承包方签署确认后按纠正措施和处置方案返工，重新按规范验证合格后方可进入下一工序的施工。重大不合格品，分承包方标识、记录、隔离，并停止该工序的施工，总承包方填写不合格品报告，及时上报监理工程师，组织专家进行评审后处置。
5）纠正与预防措施的控制与管理措施
① 总承包商在施工中发生不合格项，应及时向监理工程师报告，总承包方应采取适当管理措施，以保证及时鉴别和纠正有损于质量的情况；
② 对于施工中出现严重的或者重复发生有损于质量的情况，总承包方应检查起因和采取纠正措施，并用文件说明不合格品(项)的起因和应采取的纠正措施，向监理工程师报告；
③ 对于严重有损于质量的情况，工程部通过监理方发出停工令，直到总承包方采取适当的纠正措施为止；
④ 总承包商对其所有严重有损质量情况的纠正措施在执行前必须提交到监理工程师审查认可后，完成纠正措施的实施；
⑤ 总承包方将根据工程合同及程序对分承包方的质量和所采取的不合格品项的纠正措施，进行监督检查，验证纠正措施是否已按进度要求完成，是否上报监理工程师。
5.5.2.3 经济措施
为了更好的保证工程的质量目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于达不到合同中规定的质量要求的单位，进行经济处罚。
5.5.2.4 技术措施
（1）采用对质量目标有利的设计技术。在设计时，采用对本工程质量目标有利的设计技术，以保证目标的顺利实现。
（2）选用对质量目标有利的施工方案。施工方案对工程质量有直接的影响，在选用施工方案时，应优先考虑能保证工程质量的方案。

5.6进度控制程序与控制要点
5.6.1.进度控制程序
（1） 进度管理总工作程序

图5-15 进度管理总工作程序

（2） 进度管理分工作程序

图5-16 进度管理分工作程序
5.6.2进度控制要点
5.6.2.1三级进度计划编制
（1）项目进度总控制计划
1） 由项目工程部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。
2） 项目代建合同签订后，项目工程部计划工程师应着手项目进度总控制计划的编制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。项目进度总控制计划报经委托人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商并报经委托人批准后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据。
3） 当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性。
4） 关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、施工等相关合同中予以明确。
（2）二级进度计划
1） 二级进度计划是总包、各分包单位编制由总包汇总的其合同承包范围内工程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总包、分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，需报项目管理部批准。
2） 项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。
3） 确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。
4） 项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。
（3）三级进度计划
1） 三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。
2） 项目管理部应要求总包按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。
3） 项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
4） 项目工程部计划工程师负责制订推荐使用的月/周施工计划标准格式，由项目管理部提供总包单位参考使用。
（4）项目管理部月/周工作计划及专项工作计划
1） 项目管理部月／周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划组织编制，是以月/周为单位涵盖委托人、使用人及项目部全部管理工作的日常工作安排计划。在项目进度总控制计划完成前，月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作。制订月／周工作计划应切合实际，责任到人，是落实项目进度总控制计划的必要保证。
2） 项目工程部计划工程师负责制订并提供项目部月/周工作计划的标准格式，项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。
3） 项目管理部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日前，将月/周工作计划传至项目管理公司。
4） 公司各职能部门应依据项目管理部月/周工作计划和项目管理公司工作需要，制订各部门的月/周工作计划，用以支持、配合项目管理部完成计划工作和完成项目管理公司工作要求。
5.6.2.2主要进度控制管理措施
（1）组织措施
1）工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。
2）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的进度管理职能。要求各单位将相关的任务落实到个人。
3）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
4）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。
5）项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。
6）项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，运用双代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。
（2）管理措施
1）编制项目进度控制的工作流程，并严格执行。
2）组织召开各种关于进度管理的会议（周、月进度、计划会、专题会等），确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各种材料、设备、人员、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的总体工程进度要求。
3）要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月），并按时提供进度分析报告
（3）经济措施
1） 编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制进度计划的基础上，编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。
2） 确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金供应的时间。要求各参建单位编制月度资金需求量表，代建人进行汇总后以确定月度资金供应总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。
3） 进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济奖励，对于滞后完成任务的进行经济处罚。
（4）其它措施
1）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。
2）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、资源（人力、物力和财力）风险、技术风险等，制定相应的风险预案。
3）重视信息技术在进度控制中的应用。信息技术的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立内部局域网。

5.7投资控制程序和控制要点
5.7.1投资控制程序
（1）投资控制管理工作程序

图5-17 投资控制管理工作程序

（2）施工图预算审核管理工作程序

图5-18 施工图预算审核管理工作程序

（3）月进度款审核管理工作程序

图5-19 月进度款审核管理工作程序

（4） 工程结算审核管理工作程序

图5-20 工程结算审核管理工作程序

5.7.2投资控制要点
5.7.2.1工程成本管理的原则
（1） 成本管理以合同管理为基础，综合运用设计管理、招标管理、采购管理、施工现场管理等，确保成本管理的有效实施。
（2）根据项目管理服务周期的各阶段，制订针对设计阶段、施工阶段、竣工阶段特点的具体成本管理措施，并形成一套完整的成本管理体系。
（3） 工程款支付管理和财务报告服务纳入工程成本的日常管理服务内容。
（4） 根据本工程的管理职能分工表，落实具体的投资管理职能，编制项目投资控制的工作流程，并严格执行。
（5）进行风险管理并重视信息技术在投资控制中的应用。
5.7.2.2 设计阶段投资控制
设计阶段的投资控制是重要环节，只有加强这一阶段的投资控制，促使设计人员在满足设计委托书和相关性标准的前提下，采用合理的工艺技术、材料设备和结构形式，尽可能降低设计造价，才能为总体工程的投资控制打好基础。在项目设计阶段，项目决策对工程造价的影响可达到75%以上。此阶段含建筑安装施工图设计、装饰装修设计及其他二次深化设计等全部内容，必需加强工程设计阶段的技术经济综合管理。
我公司在设计阶段成本管理的主要工作做法如下
（1） 审查设计单位的限额设计情况。
（2） 加强对设计成果的审核工作，保证图纸质量。
对设计图纸的会审非常重要，成立图纸会审专家组，组织图纸设计审查会，防止出现重大设计缺陷，并尽量减少“错、漏、碰、缺”现象，确保图纸深度和质量要求。
5.7.2.3施工阶段投资控制
施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段成本管理的工作主要实行事前、事中和事后控制。
（1）工程投资事前控制
1）在施工总承包招投标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界限划分，作为投标报价的依据。在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审意见，作为确定建安工程总包工程合同价的组成部分。
2）编制成本控制计划。在施工图预算及清单编制完成后，制定项目总成本控制计划,作为分项招投标及采购的限额标准，并且按照工程部位和专业划分切块，在施工过程中执行动态控制；
3）通过招投标及采购管理落实成本控制计划指标。
4）编制的年、季、月度资金使用计划，应与工程进度安排、材料设备购置计划、可能的索赔等相一致；
5）尽可能减少和控制承包单位提出的索赔要求，尤其是因代建人在施工合同中承诺的事项，在不能及时到位，如未按规定日期提供承诺的施工条件（施工现场障碍的拆迁，水、电供应、道路交通等，施工图纸不能按时提供或设计变动频繁，资金不到位，不能按期支付工程款，合同规定中提供的材料、设备等不能如期到货），代建人应采取有效措施，杜绝类似事件发生。
（2）工程投资事中控制
1）执行对造价的动态管理，认真审核承包单位每月申报的工程量，按实际完成量支付工程进度款，并经常进行已支付款与投资完成情况的对比、分析、研究，找出超支的主要因素，及时采取措施。
2）要严格控制设计变更、洽商引起工程造价的增加。变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，必须重视设计变更洽商的管理，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内。
3）设计变更洽商的预防手段
① 在工程组织总包、分包招标时，可以明确要求投标单位应认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可能提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求。
② 在项目实施过程中采用合同条件来控制工程洽商、设计变更费用的控制。
4）设计变更洽商费用的控制
① 严格设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性，对设计变更洽商做出决定是否签认。
② 对于工程成本增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须进行经济比较、分析后，再进行签认。严格控制增大工程成本的设计变更洽商的发生。
③ 对于设计变更、洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用项目、取费的合理性
5）索赔的预防手段
① 通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。
② 在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。
③ 严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。
6）索赔费用的处理
① 严格索赔审批程序。与委托人和使用人协商设定特定的索赔审批程序，明确索赔时效、索赔证据、索赔审批负责人等具体事项。
② 专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台帐；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
③ 当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额。
7）在确保结构安全和使用功能的前提条件下建议采用新技术、新工艺、新材料来降低工程造价或缩短工期；
8）随时掌握建筑市场各种材料、设备的价格信息和政府有关部门规定的调价政策；
9）严格审查设计、施工、材料设备购货合同中涉及工程造价控制的条款，搞好合同管理，尤其是施工合同中的有关规定。
10）工程款支付管理工作的手段
为便于委托人掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，项目管理部在编制项目成本控制计划的基础上，编制项目工程费用月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。项目工程款支付管理工作的做法如下：
① 项目成本控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划，经委托人批准后执行。
② 根据项目投资用款总计划，结合成本管理中的动态控制对项目趋势进行分析，编制项目投资用款月度计划。经委托人批准的月度投资用款计划是申请工程款支付的依据。
③ 设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐，填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证账目管理有据清晰。
④ 经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各承包商获得的工程款真正用于项目。
⑤ 工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资/费用分析报告中。
11）财务报告服务
① 每季度编写一份有关项目工程费用的财务报告，按合同网络图的分项进行编制，报告的内容及格式应得到委托人的认可。
② 财务报告中应详细列出所有合同的最新预算或合同价、项目总成本及最新资金流动表。针对报告中合同额等数字的调改，在本期报告内注明改动原因。
（3）工程投资事后控制（竣工结算）
审核承包单位提交的工程结算文件，并与监理单位、承包单位共同协商和协调，力争取得一致意见后，三方签认工程结算协议书。如经协商未取得一致意见，则按施工合同中有关条款处理。
1）纳入总包管理的各分承包商的工程款分别报总承包核对，通过对分承包商的各阶段工程进度、工程质量、文明安全施工与环境保护等方面的考核，经总承包方同意后报监理工程师审核确认，报代建项目经理部复核后，签发工程款；
2）总承包商必须按合约要求保质保量完成工程竣工资料的收集、分类、编目、整理和归档工作。其竣工资料在未经监理工程师审查合格、移交给代建项目经理部之前不得结算工程款。
5.7.2.4 工程投资风险分析及其防范措施
（1）项目总投资是根据初步设计图纸测算出来的，子项概算存在许多暂估费用的现象，随着施工深化设计的完成，一些分项工程施工图预算存在突破暂估价的风险因素，如何规避因图纸深化设计带来的风险，根据我司以往投资控制经验，将采取以下防范措施：
1）严格施工图限额设计，力争各分项工程施工图预算控制在子项概算范围内。
2）一旦发生分项施工图预算有突破子项概算的现象，分析偏差，建立控制台帐，在总投资的范围内对子项概算进行调整，以此作为合同价款的目标控制值。
（2）项目施工过程中容易发生设计变更、洽商和费用索赔的现象，为规避设计变更、洽商和索赔的费用风险，我司将采取以下防范措施：
1）任何参建方提出的设计变更、洽商或可能导致费用索赔的现象，需在变更洽商的施工前进行费用测算和方案比较，经确认其可行后方可会签、施工，尽量避免事后算帐的情况发生。
2）合同签定时约束合同条款，设定允许变更费用调整的范围，以此区分技术洽商和经济洽商。
3）通过建立动态投资台帐，经常性地进行投资风险分析和费用超支分析，及时防范费用索赔现象的发生，避免因工程质量返工和工期延误导致的费用索赔。
（3）项目存在合同价款突破施工图预算的风险，如何合理确定合同价款以及控制合同价款的调整因素是确保总投资目标顺利实现的关键环节。为此，将采取下列防范措施：
1）通过公开招标的方式择优选用承包商和材料设备供应商，并通过合理编制标底的方式避免因过度低价竟标导致合同成本的失控，从而合理地控制合同价款。
2）严格招标文件及其相关补充文件，严格约束合同价款的调整范围，从项目施工前期控制投资的风险因素，有效地防范合同超概算现象的发生。
（4）项目工作量大、专业配置面广、竣工结算任务繁重，为避免结算超概算的情况发生，真正做到对工程投资的事前控制，还应做好以下方面的工作：
1）定期召开投资专题会议，及时协调处理投资过程控制中的问题和矛盾。
2）加强合同管理的力度和深度，确保合同管理目标的顺利实现。
3）充分发挥造价信息数据平台的资源优势，为项目提供准确、快捷、实用的信息数据支持。
4）配备土建、水暖通、电气、设备等各专业的造价工程师，采取造价工程师常驻现场并结合公司造价控制部全力支持的组织体系，及时、动态地掌握现场投资控制情况，为项目总投资控制目标的顺利实现提供人力保障。

5.8合同管理程序和控制要点
5.8.1合同管理程序
（1） 合同管理总工作程序

图5-21 合同管理总工作程序

（2） 费用索赔管理工作程序

图5-22 费用索赔管理工作程序

5.8.2合同管理要点
5.8.2.1合同管理的原则
（1）合同全过程管理遵守法律、法规原则。
一切合同管理活动以遵守国家法律、法规和北京市地方法规为基点和前提，必须强调法律至高无上的地位和作用。
（2）“依合同治管理，以管理保合同”原则。
通过签订合法、可行、全面的各类合同，建立分类合同管理体系，协调各类合同之间相互联系、制约关系，配合有机的合同管理，实现成本、进度、质量各项指标的最佳效果。
（3）确保管理目标的实现原则。
各类合同是实现项目目标、完成工程建设，建立一切体制、机制、程序的主要约束手段和法律依据。建设过程中合同双方的权利、义务、责任等一切行为都必须在合同的管理调控范围之内，这样才能确保管理目标的全面实现。
5.8.2.2 项目实施合同结构图
合同结构图反映本建设项目参与各方之间的合同关系，通过本合同结构图可以清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

图5-23 项目实施合同结构图

5.8.2.3 合同管理体制构架

图5-24 合同管理体制构架
5.8.2.4 管理体制运行网络

图5-25 管理体制运行网络图

5.8.2.5 各类合同专用管理模式
（1）施工合同
缔约原则：工程总承包方由具有一级资质的施工企业签署合同担当，要求其遵守本建设方案中的有关各项承诺。
（2）专项设计合同
缔约原则：国内具备甲级设计资质的设计单位，设计方案符合病房楼特殊使用要求。
（3）监理合同
缔约原则：国内外具备甲级资质的监理单位为投标资格单位：对工程资金准备、拨付、使用，施工进度、质量等进行全面控管。按照招投标法及有关规定，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则进行招投标管理。
（4）材料、设备采购、加工、订货合同
缔约原则：国内具备相应供货能力和良好商业信誉及资信等级的单位竞标参加；设备的选购，优先采用新材料、环保等技术的高新技术材料及给人提供更大方便的材料，全面响应《施工总承包合同》、《材料、设备采购、加工、订货合同》的承诺、标准和要求；按照招投标法及有关规定遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则进行招投标管理。
5.8.2.6 合同管理的主要措施
（1）建立完善的法律保障平台
一切合同管理活动以遵守国家法律、法规和北京市地方法规为基点和前提。强调法律至高无上的地位和作用。聘请有关专家，建立强大的法律团队。作好法律咨询、监督、指导及保障。
（2）监理单位有机配合
监理的大量工作是随工程进程在一线完成，对合同的执行情况最敏感、最直接。在项目全过程管理中，充分发挥监理对信息、合同执行情况的循环反馈和监督作用，充分发挥监理的经验优势，为预警提供宝贵的意见和建议。形成合同管理与建设监理的有机结合。
（3）加强合同管理体系和制度建设。
做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。
（4）加强合同及相关文件归档管理工作，为合同顺利履行创造条件。
合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建帐并妥善保存。由于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为此，资料归档派专人负责，负责到底。另外，要加快合同管理信息化步伐，应用先进管理手段（如在局域网内应用C3合同管理软件），改善合同管理条件，不断提高管理水平。
（5）做好合同分析、交底工作。
5.8.2.7 合同管理中应该注意的问题
在工程的合同管理中，应该注意以下的几个问题：
（1）尽可能采用总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给代建单位带来极大的麻烦。由于工作界面划分过多，代建单位需要协调的问题呈几何级数的增加，常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做，造成进度的延迟、施工的返工或工程量的追加。
（2）采用单价合同。对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果对施工图进行有效的仔细的复核，减少或基本杜绝因设计产生的问题，就基本上可以控制施工的最终结算。（应改为可调总价合同）
（3）工程保函的使用。因为代建单位在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而代建单位又没有有力的经济上的制裁的话，代建单位将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做，否则代建单位将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的损失。
（4） 加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果，因为各种合同(包括劳务合同、材料合同、构件加工合同等)一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。
（5） 应按照预控原则，做好风险分析和预测，尽量不发生或减少费用索赔事件，以减少损失。
5.9安全控制程序和控制要点
5.9.1安全控制程序
（1） 施工安全管理工作程序

图5-26 施工安全管理工作程序
（2） 安全事故处理管理工作程序

图5-27 安全事故处理管理工作程序

5.9.2安全控制要点
正在贯彻执行的国务院颁布的《建筑工程安全生产条例》，其条例要求建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位，工程监理部及其他与建设有关的单位，必须遵守安全生产法律、法规的规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。应坚持“安全第一、预防为主”的方针，全面履行代建人的职责，对本工程项目的安全生产和消防保卫负管理的相关责任。
5.9.2.1 组织措施
（1）根据工程的安全管理职能分工，落实各参建单位健全安全管理机构。
（2）组织召开各种关于安全管理的会议，督促检查参建单位各项安全工作的执行情况（包括日常性、专业性、季节性、节假日前后的检查和不定期检查），定期组织参建单位进行安全检查，并将检查中存在的问题进行落实解决。
5.9.2.2 管理措施
（1）安全控制管理的思想
1）坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立项目安全全过程（设计、施工、竣工验收、试运行和保修阶段）管理的思想；
2）坚持树立动态控制的观念；
3）坚持安全控制以减少或消除人的不安全行为、减少或消除设备、材料的不安全行为状态为目标。
（2）安全控制管理的方法和手段
1）坚持安全生产责任制、安全教育和安全技术交底制度；
2）各分包、总包、监理、代建单位对安全进行按时检查，包括日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后的检查和不定期检查，并按时提供安全控制报告；
3）选择具有规范的职业健康安全管理体系或通过职业健康安全管理体系认证的企业，并严格监督有关单位按照安全管理体系运行。
（3）选择合适的承发包模式
为了便于工程的控制，实现安全目标，在本工程中尽量减少直接分包和直接供应，将非总包采购材料、设备的管理也尽量纳入总包管理范围之内。
（4）安全风险管理。
为了实现安全控制的目标，针对本工程进行安全风险源分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少安全风险量。风险管理流程见6.2.11。
（5）安全控制管理的基本要求
1）必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后方可开工；
2）总承包单位和每一个分包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》；
3）各类人员必须具备相应的执业资格才能上岗，特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证书，并严格按规定定期进行复查，所有新员工必须经过三级安全教育；
4）要求各承包商和供应商遵守《北京市民道德规范》和《项目文明安全管理规定》，签订文明、安全、消防工作责任状，负责责任区内的文明施工，总承包方监督各分承包商将责任状内容层层分解落实。
5）对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；
6）把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关；
7）施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定；
8）施工机械（特别是现场安设的起重设备）必须经安全检查合格后方可使用。
5.9.2.3 经济措施
为了更好的保证工程的安全健康目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于影响安全健康目标的单位，视情节轻重进行经济处罚。
5.9.2.4 技术措施
（1）采用对职业健康安全目标有保证的设计技术。
（2）选用对职业健康安全目标有利的施工方案。
项目经理部与公司接口管理
6.1项目经理部与公司接口
项目代建实施后，由于项目代建风险大，工作内容广，管理要求高，不同于一般的项目管理和监理业务，因此必须以公司整体作为组织保证，以公司各职能部门为责任主体，构建优质、高效的组织管理体系，进行项目代建的决策和策划，风险分析和应对，制定具体实施策略，提供管理和技术支持。
以项目经理为核心的代建项目经理部，在公司的授权下，组织实施公司制定的项目代建实施策略，代表公司履行代建委托合同，对公司负责。
按照项目代建的组织管理原则，公司成立代建领导小组，作为公司项目代建决策的最高权利机构。选择矩阵式的组织架构，以适应项目代建的管理需要。具体组织架构如下：

6.2职责分工
6.2.1代建领导小组职责
代建领导小组组长由公司总经理担任，下设若干组员，是公司项目代建决策的最高权利机构。具体职责如下：
（1） 审批确定代建项目项目经理人选；
（2） 审批确定代建项目目标；
（3） 审批公司各职能部门编制的代建项目实施策划；
（4） 审批确定代建项目其它重大事项。
6.2.2公司各职能部门职责
（1）项目管理部主要职责
项目管理部是公司各职能部门代建项目策划的主责部门，具体职责如下：
A． 初步确定代建项目项目经理人员；
B． 组织代建项目实施策划；
C． 负责组织代建项目采购合同文件的起草。
D． 代建项目实施过程中，为项目经理部提供技术和管理支持；
E． 代建项目实施过程中，检查项目经理部工作；
F． 负责编制代建项目实施的标准化、程序化作业文件；
G． 负责项目代建实施总结，完善制定的标准化、程序化作业文件。
（2）造价控制部主要职责
A．负责代建项目成本测算与分析；
B．标底编制与评价；
C．代建项目采购经济标评价；
D．代建项目采购合同文件中经济条款的起草；
F．代建项目实施过程中，工程成本的动态管理，负责项目竣工结算。
G．为代建项目经理部配备专业造价工程师，为项目经理部造价控制提供技术支持；
H．配合项目管理部进行代建项目实施策划。
（3）技术发展部主要职责
A．负责代建项目施工图纸审核，提出设计优化方案；
B．配合项目管理办公室进行代建项目实施策划；
C．为代建项目经理部配备技术负责人，针对代建项目实施过程中出现的重大技术问题提供技术支持；
D．代建项目采购技术标评价；
F．参加代建项目重要部位的工程质量验收和竣工验收。
（4）工程控制部主要职责
A．为代建项目经理部配备专业工程师和资料管理人员；
B．参加代建项目重要部位的工程质量验收和竣工验收。
（5）公司财务部主要职责
A．负责建立代建项目专项资金帐户；
B．负责制定专项资金使用管理制度，负责资金安全、有效地使用；
C．为代建项目经理部配备专业财务人员；
D．负责定期向代建领导小组上报资金使用情况报告；
E．代建项目完成后，负责向使用人和有关部门移交财务档案。
6.2.3项目经理主要职责
A．在公司授权下，代表公司全面履行委托合同中代建人应尽义务；
B．负责代建项目经理部岗位设计，组建项目经理部，明确项目经理部人员分工和岗位职责。
C．按照公司制定的实施策划组织实施，确保代建项目目标的实现；
D．全权负责代建项目实施过程的质量、进度、投资及安全管理；
E．负责代建项目中施工总承包单位和监理单位管理；
F．代建项目实施过程中，负责与委托人、使用人的沟通和协调；
H．负责组织代建项目的中间验收和竣工验收，向使用人移交。