[已答]
根据项目的时限性，如果项目目标一直延伸，该如何判定项目的结束点？
提问人： 沙琳 [普艾|||普艾]
提问时间：2014-11-13
提交回复
需要与用户确认需求的必要性，如非必要的，建议不做延伸；如必要的，也应按变更进行操作，如对资源影响较大，还需要增加资源的投入。
目标延伸在一方面是好事，说明管理精细化了
项目目标不能随意延伸，如确实需要延伸，需要按照变更管理流程来处理。变更申请要经过变更控制委员会的审批，审批后要更改相应的时间、资源等计划。必要时要最项目的级别进行提升，从中小型项目提升到大项目。
应该依据项目合同和章程开展项目实施，出现较大偏差时应按项目变更流程处理。
回复会员： zkyao 回复时间：2015-02-13
项目目标是明确的，当被迫延伸时，应该按照项目变更来对待。谢谢
按中国消费者的购买习惯，尤其是在购买新型“科技产品”时，往往倾向于购买外资品牌，空气净化器也不例外，尽管一些厂商在产地上动足脑筋，尽可能回避中国制造的印记，但外资品牌几乎都是在中国本地进行生产或者代工“产品不管跟国外有没有关系都起个洋名，其实就是仿造、贴牌或找人代工的，质量参差不齐，却卖几百甚至上千元。”
可以按阶段结案，然后启动延伸case
范围管理未做好，建议与客户就项目范围做充分沟通，确定真正的目标节点，如果需求实在太多无法完成，可以引导客户将项目分期，根据需求的紧迫性安排任务。
最重要的是要和各干系人沟通好项目目标，不过是否延伸，先有个基准，这样即使延伸了，那也说明工作量扩大了，这样各种补偿就可寻。
解决问题，不能解决，更改目标
融资。。。 等待。。。
根据初始计划和当前情况，做出动态预测，作为当前预测的结束点
做好变更管理。立项通过后，有变更要分析影响并送审批。如果项目目标变更要将具体的影响列出，并取得大家的确认后再执行
制定分阶段目标，分阶段目标要有明确的指导性意义而不是模棱两可的。
要做好项目范围管理，在项目初期制定好项目范围管理计划，需要改变的时候要与干系人一起决定，做好变更管理
对比之前定义的项目范围，如果是范围的变化，需要和stakeholders进行沟通，确保变化后的各项影响得到批准。
项目目标延伸意味着项目范围的变更,应明确新的项目范围边界,并要求甲方追加预算,并确定交付结果和新的里程碑
明确阶段目标，一步一个脚印
前期策划就应将目标明确
按项目中节点---
学到了 好东西
呵呵，自己想
这个问题我也不太懂， 过来看看各位网友的精彩回答了。
项目目标一直拖延，因为考核不到位，责任划分不清楚，没有调动项目组成员的积极性，因为业主造成的拖延，应该不包含在考核范围内。
首先要分析项目延伸的原因和关键点是什么，是需求方的原因还是实施方的原因。然后针对原因制定相应的计划和对策，必须与相干人员进行充分的沟通，必要时启动项目目标变更会议。
按项目节点
强势的逼迫下面的人Deadline前完成！
后门关死，倒排工期
做个短期目标
没什么办法
和项目干系人讨论确定项目的验收条件，条件基本成熟后，就组织项目的验收评估会议，根据会议各部门或各相关方提出的问题，制定对策和时间点，如果没有问题验收通过则项目结束，如果有问题，整改完成后再次召开验收评估会议。
回复会员： 日出复活 回复时间：2014-11-14
1.项目立项时要经过审批（立项内容中包含确定的项目目标）2.做好变更管理。立项通过后，有变更要分析影响并送审批。如果项目目标变更要将具体的影响列出，并取得大家的确认后再执行
真的学到了
你猜 就不告诉你 啦啦啦
1、召集Key Stakeholder研讨影响项目最终节点的障碍，并寻找解决方案。2、重新设立一个可行性Deadline，让所有项目关键人员清楚并一同努力执行。3、围绕新Deadline，动态跟踪、更新项目进度，并及时反馈出项目趋势。4、如果有恶化趋势，请从第一条重新开始循环步骤，直至项目实际完成。5、以上是指可完成项目，如果项目面临失败结果，也可以考虑终止项目避免战略失误，并考虑重新新项目。
回复会员： 一桶浆糊 回复时间：2014-11-13
1、召集Key Stakeholder研讨影响项目最终节点的障碍，并寻找解决方案。2、重新设立一个可行性Deadline，让所有项目关键人员清楚并一同努力执行。3、围绕新Deadline，动态跟踪、更新项目进度，并及时反馈出项目趋势。4、如果有恶化趋势，请从第一条重新开始循环步骤，直至项目实际完成。5、以上是指可完成项目，如果项目面临失败结果，也可以考虑终止项目避免战略失误，并考虑重新新项目。
项目目标一直延伸怎么办？ (咨询专家：云倩) [已答]
专家回复
