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探讨电力检修项目负责制 (咨询专家：张斌) [已答]
我们公司是一个电力检修公司,目前的经营范围是陡河发电厂8台机组的检修维护、王滩电厂和盘山电厂的机组维护，另外在北京、秦皇岛、山西、内蒙古、越南等地做电力机组的大小修工程，因为公司的发展要求，现在感觉在项目管理上还存在着诸多问题，公司想探讨项目负责制运作，请专家帮助提供项目负责制的实际运作的成熟经验。谢谢！！！
提问人：孙占秀 [大唐国际陡河电力检修分公司] 提问时间：2006-03-27
专家回复


姓    名： 张斌
单    位：
行    业： 综合应用
擅长领域： 项目管理知识体系培训，PMP考前培训，OPM3咨询与培训，项目群管理、项目组合管理培训
 孙占秀:您好
    贵公司这样的问题我在平时的教学和电力企业咨询过程中,经常遇到.
   电力检修项目工程进度要就紧, 一个项目的有效工作日往往都是三班工作制.多争取一天完工，就能给本公司和客户带来颇丰的利益。
   涉及工作内容多,除了设备检修,可能还有安装指导、调试、试运、维护、更新、试验、检测、技术培训等其他事务性内容.
   项目协调难,除了自己的工程实施人员,可能还需要协调材料供应,安全维护人员,更重要的是要求对方基层站所的管理人员,检修人员的大力配合.
   上贵公司可能现在处于业务增长期,最现实的问题可能就是项目经理不够用,材料供应难,实施成本居高不下等实际问题. 再加上母公司(总公司)的相关职能部门的衙门办事人员效率低,态度差,干预多,有效管理少等实际问题,确实很难将公司的业务量在短期内大幅度提高. 
   我的建议归纳起来有三点,这三点是我在葛洲坝电力安装和燕山石化工程建设公司的实际心得.
  1: 强化总公司项目管理力度,在总工办,生产科等强势部门内建立专门的项目综合协调机制,学术一点讲就是完善的PMO机制,这里的机制包括,总经理的直接支持与关注,相当的权限,完备的管理制度等
  2:全员动员,培训,和较有激励性的绩效考核体系.
  3:一定要上信息化,哪怕初期只有很简单的信息化,仅仅是个报数据的工作,也要做到真实,及时,准确.这样才能应对地理分布广,项目任务多的要求.否则很多项目很难及时有效的监督,控制. 
  当然还有很多方法,限于时间,不多说了. 具体事宜,可以事后讨论. 
  最后祝工作顺利 
                        周劲松
回复专家： 管理员 回复时间：2006-04-16
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