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在装备制造行业中，如生产不同水电站的水轮机，需要涉及到多个项目，多个交货部套的管理。但是，在编排项目计划时，都需要考虑不同项目下的部套，甚至同一个项目部套对关键设备（如18m立车）的占用时间。那如何平衡关键设备的能力？是应该在获取每个项目或者部套的关键路径之后，再进行关键设备的平衡，还是先平衡关键设备之后，再获取关键路径？因为关键设备的冲突直接影响交货的准确性。求教？
提问人： 陈先生 [领先管理咨询|||ac]
提问时间：2014-02-13
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这个是项目组合中资源分配问题了1.算出每个单独项目对关键资源需求时间表2.对项目进行优先级排序,排序可以依靠战略目标重要性,经济效益重要性等来编排3.每隔一段时间做一次排序4.对高优先级的在冲突时候优先分配关键资源
我在12年写了一篇博客，很契合这个问题，转载过来作为一个回答：P6中关于资源管理的功能，有几个概念：资源计划、负荷分析、资源平衡。 可是我们往往对这些概念是只知其意，而难于运用于实践。那么瓶颈在哪呢？其中之一应该是我们的“贪念”。我们不用则以，用的话就想把所有资源完全管控起来。而这不可能的任务又让资源管理这一块的应用走入死胡同。 应该最好用P6把项目中的一些稀缺资源先管理好再逐步推广到其它次要资源的管理上。 比如，造船围绕超稀缺资源龙门吊展开施工，那么其实我们先管好龙门吊这一个重要稀缺资源就可以了。 既然为稀缺资源，必定有限量，我们可先定义好这个稀缺资源的限量。一个资源的资源计划，应该说很好做吧，这么重要的稀缺资源，哪些作业上要用，什么时候要用，应该是比较清楚的，那么我们就可以做好它的基于时间进度的资源计划（可以是单项目的，也可以是多项目的，根据企业的实际情况和管控能力决定）。我们通过定义好的限量和编排好的资源计划，就可以做龙门吊这项资源的负荷分析了。以上这些都是资源分析的最基本的概念和操作，相信大家都看得很明白。 “造船就围绕吊车做就可以了”这句话实际上就是负荷分析和资源平衡思想的体现，或者也可以用关键链项目管理的理论解释（瓶颈）。大多数的资源，我们能根据施工进度想办法很好安排。而这种稀缺（瓶颈）资源，却是要倒着影响施工进度的，这种情况，我们首先使用负荷分析，看稀缺（瓶颈）资源是否有超负荷的情况，如果有超负荷的情况，则使用资源平衡，通过牺牲作业的时间富裕而保证资源可用，调整进度计划。如果我们想做得更多一点，在资源负荷分析中，找出稀缺（瓶颈）资源不平滑的时间段（用的太少或太多），通过人工分析优化调整计划，真正让计划体现”造船就围绕吊车做就可以了“这种思想。 http://blog.sina.com.cn/s/blog_af5b2da801012975.html
很好，这个我也看过，很使用的，哈哈
很good
看看大家的看法
回复会员： 可乐不可 回复时间：2014-05-06
学习了
回复会员： imei 回复时间：2014-04-23
学习
在获取每个项目或者部套的关键路径之后，再进行关键设备的平衡.最薄弱的优先解决。
过来学习一下
确定关键线路，在进行关键设备的平衡
如果做工序，这个工序因为是在厂外，由厂外人执行，厂内并不执行，
学习
回复会员： kulun 回复时间：2014-03-19
在获取每个项目或者部套的关键路径之后，再进行关键设备的平衡.最薄弱的优先解决。
可能还是要先进行关键设备的平衡之后，再寻找关键路径比较合适。
在获取每个项目或者部套的关键路径之后，再进行关键设备的平衡.最薄弱的优先解决。
建议关键路径
关键路径，似乎是对进度或者说是时间的优化；而5M中的平衡，建议使用关键链这一说法。
好专业，期待解决
呵呵
很好
P6在多项目中对关键资源的平衡 (咨询专家：包晓春) [已答]
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