1、及时了解项目状况；
2、因工期较紧，向管理层寻求人、财、物和时间等支持；
3、制定可行的项目进度计划，包括确认需求、约束项目范围，工期计划；
4、按期执行项目计划，确认需求要经各项目干系人共同审核，并确认；
5、加强与业主的沟通。
在我看来，最好的解决方法就是不要接这个项目，如果一定要接，要求领导先改成项目型，工期已经过了一半，后防还不稳固，前面又难搞，就会非常麻烦。
1.立即确定客户需求和验收时间，测试内容等；
2.分析项目进行是否有风险，及早提出；
3.政府的当然要多走动走动了；
4.不懂
回复会员：sduki 回复时间：2013-09-20
应该多寻求有关项目专家
对工程这块不是很懂，过来学习来了
同意楼上
用鱼刺图确定重大干系人及关键线路，用排除法及干系法确定项目目标及节点里程碑点
这个有点难
1、商务在与客户签定合同时，项目功能需求不确定？同时没明确项目开发完成后，客户需要的测试及验收时间？ 答：商务在与客户签订合同时，技术规范书已基本明确了项目的范围和内容，项目的功能需求可以根据技术规范书再与用户沟通后进行确定。客户需要测试和验收的时间可以根据项目经理制定的项目时间计划进行执行。 2、现任项目经理中途接任，接任时离合同要求上线时间已过一半？
答：对于以上情况如已无力改变，则现任项目经理则尽快熟悉和了解现在项目的进展情况，快速进入角色，按照项目计划开展工作。
3、项目为政府类项目，做过项目的人都知道，政府部门的人普遍较强势。在这样情况下，如何与强势的人打交道较好？ 答：用户强势很正常在国内，但是用户上项目或者上系统肯定是为了解决很多存在的问题，如果能让用户感觉出你们的辛苦付出是为了他们的工作更加便捷高效，流程更顺畅，我相信用户也能与你进行友好的沟通。 4、项目为弱矩阵型，项目经理的职责较弱。
答：对于这种大型项目，项目经理一定要有足够的权限，否则项目也很难推进，最好和你的上级领导进行沟通，转变你的职能，强化项目经理的职责和权力。
确立重大干系人，客户方求得需求基线变更许可。
做政府部门的项目，和商业项目不同，比较难按照规矩做，要有心理准备和时间，精力， 财力和支持方面的冗余度。了解背景，然后定自己的策略，征得老板认可。
做为中途接手的项目经理，我的想法是，按如下的步骤去处理。
1、先弄清楚项目的进度和状态
2、项目的完成进度与合约中需要完成的工作进行核对
3、评估剩下合约中未完成的工作需要的资源情况，申请相关资源
4、与客户沟通，核对合约完成情况是否达到客户的需求
5、没有达到需求，则走项目变更
国内这样项目很多，个人理解以下手段可以搞定 1、订立需求基线，寻找用户需求重大不确定地方（一般领导意见差异造成较多，很好找），开会摊开了说，让他们自相矛盾，谋求变更 2、谈判策略
首先，表态此次不强调增加投资，只求落实范围基线和增加工时，获得各方对项目经理的信任和授权。之后即可徐徐图之。 有兴趣可以加我Q:5533655 刘雷验证
回复会员：erpcn 回复时间：2013-08-23
1.通常签订合同时候功能需求都不怎么确定，需求确定1是需求调研时候获取的，签订合同的时候要指明已需求说明书范围为准
2.和你的老板沟通你能争取到的最大资源，然后根据你的资源评估出你能做到的程度，列出具体的计划及措施，及时向你的老板汇报项目进度现状， 有时候不一定要完成项目才算成功！
3.与强势的人打交道一是要表现你的专业，二是要和销售沟通应对措施
4.你是指项目经理本人对这个项目的管理方式吗？
对项目经理而言，当然是早请示，晚汇报了，
对领导而言，需要抓好项目经理的汇报制度，及时了解项目情况，适当授权给项目经理
1. 表现出很专业的态度和专家的能力，
2. 争取老板的支持
3. 必要的时候，积极和销售沟通，获取他的帮助
回复会员：青鸾公主 回复时间：2013-08-19
没法改，除非换环境。
不清楚
（1）按照本公司流程，提出项目计划并申请资源。 （2）技术和销售配合对范围进行补充确认。 （3）对于强势的客户，以求同存异，适应其特点应对。 （4）开诚布公与用户协调时间，若可以，则延长项目时间；否则赶工等方式，加快进度。
回复会员：mrzhg 回复时间：2013-08-08
1一般来说用户很难提供详细的需求，我们的一般做法是将一个原来类似的项目提供给客户，用户在此基础上进行修改，来获得用户在本项目的需求。指望用户提供详尽的需求对用户用户来说难度比较大，而如果有一个批判对象（我们提供的需求），用户在很短的时间可以提供修改意见。
2用户之所以没有提供测试内容和时间，主要是对项目主要的任务不了解，对时间需求、资源需求不了解，而项目一般会计入甲方的考核过程中，所以为了不影响自己的业绩，不确定测试内容和时间也是可以理解的，如果需求确认了，在通过沟通交流用户了解项目的情况，就比较容易确认测试内容和需求，毕竟如果项目顺利完成对用户是有很大的好处的。
3项目经理中途换人，是一个很大的事情，对项目风险是很大的。不光涉及到工期问题，对项目的范围、沟通等方面的影响更大，如果你是续任的项目经理，需要检查目前的状态，了解项目关键路径，另外需要加强和客户的沟通，争取更多的时间。
4政府官员普遍强势，说明在沟通上回有问题，关键问题，是如何将甲方变成你的利益相关方，如果甲方可以从项目上获得利益（不是指贿赂），则甲乙双方可以更好的合作。政府项目一般关系到甲方的考核，如果项目能给甲方带来业绩上的成就，则一般来说，甲方不会成为你的阻碍。
5项目为弱矩阵，主要问题在资源的获得会有问题，提前做好计划，和相关部门的领导进行沟通。获得合适的资源，可以避免这个问题。另外在项目进行过程中，对每个成果进行检查就格外重要了，争取每个事情都一次做好，提高资源的使用效率。另外在项目执行过程中要做好沟通计划，和相关部门经理和上级领导进行持续沟通。不要过河拆桥。
不了解
应该把时间 成本 质量放在第一的位置
同意楼上
我的意见和楼上相同
明确需求，再做下一步计划。
第一点，政府类项目按着普通商业项目走的非常少，你需要了解这个项目是在什么样的背景下立的项，项目经费来源，项目的目标是什么，搞清楚这些后，你就大体知道这个项目可以做到什么程度了，因为不是所有项目都要做到尽善尽美，当然在条件允许情况下，还是尽量做好些。你前面说的需求不明确是政府部门的普遍问题，按照你现在时间进度，很难再跟用户将需求明确，时间不允许，而且客户也不会跟你非常明确。但是你可以将签订合同时定的功能都做完，这是最低限度，如果用户再提新的需求，你一定要跟用户签署需求变更，这样一方面给你争取时间，另一方面提醒用户他提的需求已经超出合同范围之外了
以下八个步骤就是一个项目量化管理的完整过程：
步骤1：建立考核量化指标
设立财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的量化指标，然后寻找这些指标之间的相互关系并予以协调控制
步骤2：开发绩效评估
选择一些有代表性的，同时与短期目标和长期目标相关联的性能措施来评估一个项目本身的建设情况和商业目标的实现情况
步骤3：建立基线来比较将来的绩效水平（变化的方向和趋势）
为使基准线有效，基准线的确定必须书面化并得到客户和其他有关方面的认可
步骤4：选择具有最大价值的IT项目
要选择最大价值的投资项目，IT企业应建立投资审查委员会（IRBs）来评估其投资风险和投资回报
步骤5：收集数据
数据首先要在数量级上准确合理，然后对数据的精度做出要求
步骤6：分析结果
考量“该项目是否满足设计目的？”“分析结果是否客观地反映出项目的真实情况？”两个问题
步骤 7：与管理过程相整合
为确保项目绩效，就要将绩效管理整合到现有的管理过程中
步骤8 ：通报结果
与客户积极沟通，说明明确需求的重要性，并给出需求可能性列表，由用户勾选，只要第一步走出去，剩下就可以回到正轨了，需求确定后，与客户沟通，说明时间进度情况，协商验收标准。不管如何，客户也是要项目完成的，这点是大家的共同点，否则，即使是政府部门，项目为完成，他也有推图不掉的责任，项目完不成，对他也有影响的
不清楚
政府类项目，需要用一定的技巧去处理。
1、项目功能需求不确定，可能是当时他们自己也不是很清楚他们想要什么样的功能，需要乙方去引导，当然，最好有一个书面的东西，但一般情况下，政府人员不会签字的。所以，一些内容可以通过邮件方式进行确认。测试和验收时间，一般都会在合同里明确的，否则就是乙方的疏忽，一般政府都有标准的模板，按说不会出现这种情况。
2、项目经理中途接任，这个情况很不好。除非前任项目经理离职，否则，尽量不要轻易更换项目经理。本人身同感受，非常辛苦！
3、政府部门的人的强势，是一贯的，但如果你表现出很专业的态度和专家的能力，他们还是很虚心的。如果表现一般，那就只能挨骂的份了。呵呵
4、项目是弱矩阵型，那就要老板的支持才可以了，否则推进效果肯定大打折扣。做政府类项目，不建议有弱矩阵型。
做好沟通，做到专业，相信和政府部门打交道也不会太难。当然，回款的事情那是销售来处理了。
1 项目需求不明确，经过调研，给出引导，然后与客户定下范围。
团队集中精力开发，使用增量模型开发
多和其他同事们沟通交流，找到办法
可以考虑迭代开发，快速出一个版本给客户试用，收集客户需求，形成下一阶段开发计划。
PDCA，尽可能分解多个阶段，并细化每个阶段的目标和里程碑节点。
我也不清楚
和客户沟通,明确需求,评估工作量,协调商务进行处理吧.
回复会员：Move 回复时间：2013-07-31
我也不清楚
合同应该包括产品功能与特征， 产品或者服务交付时间，这些都没有确定怎么计算合同价？如果没有明确的功能需求，对方可以随时要求增加免费功能或者服务。 因为卖方没有合同保护。政府是比较强势，但是贵公司完全没有应用PMI 的理念来进行项目管理。
最好一份基本合同让对方签字生效后再行产品开发。合中包括产品交付时间，测试时间， 测试标准， 产品基本功能， 这些条款确定后再作下一步计划。
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如此项目你该怎么做 (咨询专家：翟丽) [已答]
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